روش‌هایی برای حفظ حریم شخصی در دنیای مجازی

این لیست می‌تواند تا حدی به حفظ حریم شخصی شما در فضای آنلاین کمک کند و به شما یادآوری می‌کند که دنیای مجازی خیلی هم امن نیست.

از خانه‌تان خارج شدید تا خیابان پایینی قدم زدید، جلوی ویترین چند فروشگاه چند دقیقه‌ای صبر کردید، از دکه روزنامه ‌فروشی مجله‌ای خریدید، از بانک پول گرفتید و به فروشگاه رفتید و کلی هم خرید کردید و در راه برگشت به خانه تلفنتون زنگ خورد و با دوستتان گپ زدید و به خانه رسیدید. در این مسیر کلی آدم دیدید که نه آن‌ها شما را می شناختن و نه شما آن‌ها را.

این چند سطر می‌تواند سناریوی یک روز ما باشد. ما در زندگی روزمره یاد گرفتیم که چطور به همه کارهایمان برسیم و حریم شخصی و خودمان را حفظ کنیم ولی هنوز بلد نیستیم چطور در دنیای مجازی زندگی کنیم.

• از سیاست حفظ حریم شخصی سایت‌ها مطلع شوید

وب سایت‌ها می‌توانند به خیلی از اطلاعات شخصی شما دسترسی پیدا کنند. مثلا این که شما از چه رایانه‌ای استفاده می‌کنید، چه نرم‌افزارها و سخت‌افزارهایی روی آن نصب دارید و یا این که چه سایت‌های را دیده‌اید.

بنابراین مراقب باشید که سراغ چه سایتی رفته‌اید و فراموش نکنید که به هر سوالی که در این سایت‌ها هستند جواب ندهید مگر این که از سیاست‌های حفظ حریم شخصی آن سایت مطلع باشید.

• ایمیل‌های متفاوت داشته باشید

اشتباه بزرگی که اکثر کاربران آنلاین مرتکب می‌شوند استفاده از یک ایمیل در جاهای مختلف است. مثلا استفاده از ایمیل شخصی در محل کارشان. باید بدانید وقتی که از محل کارتان ایمیلی می‌فرستید یک کپی از آن در سرورهای محل کارتان ذخیره می شود و کارفرمای شما به شکل کاملا قانونی این اختیار را دارد به هر اطلاعاتی که در سرور ذخیره شده دسترسی پیدا کند. بنابراین از ایمیل شخصی در محل کارتان استفاده نکنید و سعی کنید که ایمیل شخصی و کاریتان جدا باشند.

• به کودکتان یاد بدهید که دادن اطلاعات به شکل آنلاین مثل دادن اطلاعات به غریبه‌هاست

به کودکتان این نکته را بیاموزید که قبل از دادن هر گونه اطلاعاتی مثل اسم و فامیل و آدرس و ... به سایت‌ها از شما اجازه بگیرند.

خیلی از وب سایت‌ها با دلگرم گردن کودکان به بازی‌های آنلاین و هدیه‌های مختلف از آن‌ها اطلاعاتی راجع به خانواده‌ها می گیرند. در بسیاری از کشورها گرفتن اطلاعات از کودکان زیر 13 سال جرم محسوب شده و امکان پیگیری قانونی وجود دارد.

• بعد از کار با اینترنت memory cache را پاک کنید

وقتی شما صفحات مخلتف را باز می‌کنید تعدادی از عکس‌ها و اطلاعات این صفحات روی کامپیوتر شما ذخیره می‌شود که البته این کار به سریع‌تر باز شدن این صفحات در آینده کمک می‌کند اما بسیاری از کارشناسان به شما پیشنهاد می‌دهند که از خیر temperory internet files بگذرید و اطلاعات آنها را بعد از کار با اینترنت پاک کنید چرا که این فایل‌ها می‌توانند همراه خود برنامه‌های جاسوسی را روی سیستم شما نصب کنند.

• از ایمن بودن فورم‌های اینترنتی مطئمین شوید

وقتی قرار است فورمی اینترنتی را پر کنید اول به ایمن بودن آنها توجه کنید اطلاعاتی که از طریق این فورم‌ها منتقل می‌شوند به راحتی می توانند حریم شخصی شما را هدف بگیرند. در مرورگرهای جدید می‌توانید به شکل گرافیکی قفلی که در کنار این صفحات دیده می شوند دقت کنید. این قفل که نشانگر ssl هست نشان به شما می‌گوید که این اطلاعات در محیطی امن به مقصد می‌رسند.

• Cookies غیر ضروری را حذف کنید

Cookiesها فایل‌هایی هستند که در هنگام باز شدن صفحات مختلف در اینترنت در کامپیوتر شما ایجاد و ذخیره می شوند . مثلا هنگامی که جایی Username و Password می‌زنید cookieyها اطلاعات شما را ذخیره می کنند.

 هرچند که وجود این فایل‌ها در باز شدن صفحات می‌توانند موثر باشند یا شما را از انجام کارهای تکراری مثل وارد کردن اسم کاربر و رمز خلاص کنند اما شاید بهتر باشد از خیر این فایل‌ها هم بگذرید.

• ایمیلتان با استفاده از رمزگذاری ایمن نگه دارید

خیلی‌ها معتقدند که ایمیل رسانه مطئمن و ایمنی نیست و به راحتی می‌توان در هر زمانی هر اطلاعاتی که توسط ایمیل منتقل شده بازبینی کرد. در بعضی برنامه‌ها مثل Ie یا Netscape و یا Outlook ایمیل رمزگذاری می‌شود ولی اگر از این برنامه‌ها استفاده نمی‌کنید می‌توانید از برنامه‌های رمزگذارهای دیگری استفاده کنید.

• ازخودتان سوال کنید

دنیای مجازی را مثل دنیای واقعی جدی بگیرید و قبل از دادن اطلاعات به افراد مختلف از خودتان بپرسید که چرا این اطلاعات را باید به آن‌ها بدهید. چرا باید اسم و آدرس و شغلتان را یک سایت بداند. جواب‌های منطقی شما به این سوال‌ها جلوی خیلی از مشکلات را می‌گیرد.

[e-mail]

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظام هایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظام های اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظام های سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظام های اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سال های اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروه های کوچک ، طرح های مربوط به بهسازی مداوم ، گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند . این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

 شناخت فرایند تغییر فرهنگی  

" پیترز و واترمن " معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمان های بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. "والتور" فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاه ها ، مناسبات ، ظرفیت های پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر ، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند.

"سینها "فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است . او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند که در نقش های دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با کار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثر کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است  .

فرهنگ هر سازمان با اسلوب وفرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد.قالب ها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند . شوق به اقدام را بر می انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدف هایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.

گرایش های اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند " باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظام های اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالب های کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگی های اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع  سهام داران ــ که در واقع سپهر اجتماعی دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.

به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشتر سازمان ها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود . به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها در کانون توجه نبود . بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمان ها باید به علائق آن ها توجه کنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمان ها "و همین طور سپهر روانی کارکنان را متحول سازد.

در جهانی که رقابت ها دم افزون است ، سازمان ها دریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آن ها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمان هایی که با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدف های متعالی تر، و دیگر ، حس تعلق افراد به  نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد . بعد ژرفا متضمن نقش ها، مسئولیت ها، ارزشیابی ها، انگیزه ها ، ساختار ، فناوری ، مهارت ها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا و پهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.

مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ

" موهانتی و لاکهه " برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود . سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند ، انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی و چه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.

مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است که موهانتی مطرح کرده است . هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود . شرکت هایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیت های چشمگیری دست   می یابند، پابندباورهای زیر هستند:

• اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
• هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
• کارکنان ، کالای مصرفی یا هزینه ای که باید ازآن کاست " نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
• باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد، به طور کلی ، بهبود یابد.

ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر

بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا " کار درست به شیوه درست " انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه انواع وظایف را به عهده می گیرند ، وظایف خود را داوطلبانه معین می کنند ، ریشه نابسامانی ها را پیدا و موشکافی می کنند ، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیم ها را در محیط کار به مرحله عمل می رسانند . تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .

طبق نظر گوستافسون و کلاینر ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:

• ادراک مشارکتی
• همبستگی در مناسبات
• اشتراک در مسئولیت
• تعیین مقصد غایی
• فراوانی ارتباطات
• قراردادن آینده در کانون توجه
• قراردادن وظایف در کانون توجه
• استعدادهای خلاق
• واکنش سریع

تیمهای پرکار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند که در آنها مسئولیت کارکنان در عملکردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم بایدبدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کارتیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آنها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را "و دیگران را"اصلاح کند، محیط کار را دلپذیرتر کند، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و . .

یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند. هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی "زیربخش "سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاشهایی که برای مشارکتی کردن امورانجام می شود آن است که نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست "باری به هر جهت بر آنها حاکم است .
تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام " کارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.

رهبری کارآمد ، به منزله عامل تحول 

توفیق هر نهادی که بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابدو ابتکار و نوآوری تشویق شود. کامیابی و ناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی که مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یکسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمانهای کار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و کردار آنها سرمشق زیردستان باشد.

عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور کرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می کوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای " مستقیم "، بر خشنودی شغلی کارکنان بیفزایند. این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان کارکنان می شد  .

در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط کار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باکارکنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است که همه کمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس می گوید:  " شرط بقای سازمانها درسده بیست و یکم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یک تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی که غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنیم ما را خفه خواهند کرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند" .

او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن که رهبر باشد.برای آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادکنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها باید بتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی "اخلاق " و اصالت .

 طرحی برای مدیریت فرایند تغییر

آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
۱- مرحله تدوین

• تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، کجا،چه کسی "
• طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع ، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.

۲- مرحله شروع

• فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
• گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
• بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
• راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .

۳- مرحله آزمایش

• اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی

طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.

۴- مرحله گزینش و جااندازی

• پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
• مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها

۵- مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها

• پخش گزینشی  
• پخش بنیادی

نتیجه گیری

ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می کنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوکیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زیاد سازمانهایی که مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند ، چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند. می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد کرد. سازمانهایی که دراهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!

مدیریت استراتژیک

این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

4- مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است  ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

5- فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی 
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:

5-1- تحلیل وضعیت

• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)،    چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

6- موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسایی در کاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

          در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان ، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند.

 

 

براي تبليغات

     

        زود بخواب          

زود بيدار شو 

سخت كار كن

و تبليغات كن

                                        ديويد اكيلوي

    

Early to bad

Early to rise

York like hell

&

ADVERTISE

 

David Ogilvy

 

آشنايي با جامعه اطلاعاتي

 جامعه‌اي را كه در آن كيفيت زندگي، گستره دگرگوني اجتماعي، و توسعه اقتصادي به‌گونه‌اي روزافزون به اطلاعات و بهره‌وري از آن متكي است جامعه اطلاعاتي (Information Society) مي‌گويند.

در اين جامعه، استانداردهاي زندگي و الگوهاي كار و فراغت، نظام آموزشي، و فعاليت‌هاي اقتصادي و بازرگاني از پيشرفت اطلاعات و دانش فني تأثير مي‌پذيرد. نشانه اين امر، توليد رو به گسترش كالاها و خدمات مرتبط با اطلاعات و اشاعه آنها از طريق حلقه گسترده‌اي از رسانه‌ها، به‌ويژه فن‌آوري‌هاي چندرسانه‌اي الكترونيكي، و به‌طور كلي غلبه فن‌آوري اطلاعات در امر ذخيره، پردازش، و انتقال اطلاعات است.

جامعه اطلاعاتي جامعه‌اي وابسته به خدمات اطلاعاتي رسانه‌هاي همگاني است و با آهنگي سريع‌تر از ديگر جوامع و با سلطه بيشتر بر اندوخته‌هاي علمي و تجربي پيش مي‌رود. در چنين جامعه‌اي، ارتباطات عامل واقعي انتقال براي ايجاد تحول در افراد به‌منظور دستيابي به اطلاعات است و ارزش‌هاي اطلاعاتي عامل تعيين‌كننده در توسعه جامعه محسوب مي‌شود.

 تاريخچه:

از دهه 1970 در غرب، به‌ويژه در كشورهاي پيشرفته، تحول عظيمي در حوزه اطلاع‌رساني صورت گرفته است. در دهه 1980 رايانه وارد كارخانه‌ها و ادارات شد، تشكيلات اقتصادي داراي بخش اطلاع‌رساني گرديد، و دادوستدهاي  جهاني به‌صورت شبانه روزي از طريق شبكه‌هاي ارتباطي سرعت بيشتري يافت. در دهه 1990،افراد با ساعات كار كمتر، بازدهي بيشتري را ارائه دادند و كارهاي اداري به‌سمت بي‌نيازي از كاغذ پيش رفت (23:3). آلوين تافلر (Alvin Toffler)  در كتاب موج سوم، تمدن بشر را متأثر از سه موج عمده دانسته است كه با هر موج تاريخ تمدن وارد فصل نويني مي‌شود. اكنون، با شكوفايي صنعت الكترونيك و رايانه، بشر وارد عصر اطلاعات شده است.

در دوران حاضر، عامل رشد اقتصادي، سرمايه، نيروي انساني، يا مواد خام نيست بلكه دانش و انديشه‌هاي جديد است. به همين سبب، بسياري از صاحب نظران بر اين باورند كه جامعه جديد با جامعه صنعتي تفاوت‌هاي آشكار دارد و برخي آن را جامعه فراصنعتي نام نهاده‌اند.

ويژگي‌هاي جامعه اطلاعاتي. صاحب‌نظران علم اطلاع‌رساني ويژگي‌هاي متعددي از جامعه اطلاعاتي و ظواهر آن ارائه داده‌اند كه مهم‌ترين آنها ؛

1)     ويژگي فني؛

2)     ويژگي اقتصادي؛

3)     ويژگي حرفه‌اي؛

4)     ويژگي مكاني؛

5)     ويژگي فرهنگي ؛ است .

ويژگي فني: نخستين خصيصه در اين گروه، تشكيل رسانه‌هاست كه نظامي فراگير، جامع، و گسترده را به همراه آورده و كاملاً مسلط بر حيات انسان است؛ و اين خود تركيبي از فن‌آوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي، رايانه، دورنگار، چاپگر، ويدئو، ماهواره، تلويزيون، و جز آن است. ويژگي ديگر اين نظام دو سويه بودن آن است كه مخاطب را از وضعيتي منفعل خارج مي‌كند و به‌طور مؤثر در فرايند ارتباط شركت مي‌دهد. رشد انديشه، پيدايش حق اظهار نظر، و حق رأي در نتيجه تمرين برخورد فعّال و مسئولانه در زمينه‌هاي اجتماعي از آثار ارتباط دوسويه است كه نتايج سياسي و فرهنگي به‌دنبال دارد.

خصيصه ديگر اين فن‌آوري  پويايي است. يعني ارتباط از هرجا، يا هركس، و در هرحال امكان‌پذير است،كه نمونه آن تلفن همراه است. تبديل پذيري، خاصيت ديگر اين نوع رسانه‌هاي ارتباطي است. امروزه، به راحتي مي‌توان پيام‌ها را از صورتي به صورتي ديگر تبديل كرد. اتصال‌پذيري نيز خاصيت ديگري است؛ يعني هر وسيله ارتباطي را مي‌توان به وسيله ارتباطي ديگر متصل كرد و ارتباط ميان مسافت‌هاي دور را برقرار ساخت. سرانجام، جهان شمول بودن از مهم‌ترين خصوصيات وسايل ارتباطي نوين است؛ به اين معني كه شبكه‌ها به‌تدريج سراسر سياره زمين را پوشش مي‌دهند و مرزهاي سياسي را در مي‌نوردند. فن‌آوري‌هاي اطلاعاتي امكان مي‌دهند كه طراحي و ساخت كالا با بهترين كيفيت و كمترين زمان به‌طور خودكار انجام پذيرد و خط توليد چنان انعطاف‌پذير گردد كه به راحتي بتوان، با خط توليد واحدي، چند نوع كالا توليد كرد.

ويژگي اقتصادي: رويكرد اقتصادي به نقش روزافزون اطلاعات در فرايند توليد، توزيع، و مصرف، به‌ويژه در زمينه نوآوري و رقابت اشاره دارد. جامعه اطلاعاتي نوع جديدي از تقسيم كار را مطرح مي‌كند و در نتيجه مشاغلي از ميان مي‌رود و مشاغل جديدي پديد مي‌آيد، و البته ساختار اقتصادي، ناگزير، خود را با حوزه‌هاي تازه هماهنگ مي‌كند. در اين جوامع، اطلاعات منبعي اقتصادي تلقي مي‌گردد. سازمان‌ها براي افزايش كارآيي خود بر استفاده بيشتر از اطلاعات تأكيد مي‌ورزند تا نوآوري‌ها تقويت گردد، موقعيت اقتصادي و رقابت‌طلبانه آنها بهبود يابد، و سبب ارتقاي كيفيت ابزارها و خدمات شود.

در دهه 1960، انتقال تدريجي اقتصاد كالايي به اقتصاد اطلاعات آغاز گرديد و اطلاعات و تشكيلات آن، تبديل به مهم‌ترين  منبع توليد ثروت جوامع شد، به‌گونه‌اي كه برخي اقتصاددانان، اقتصاد را به بخش‌هاي اطلاعات اوليه،اطلاعات ثانويه، و غير اطلاعاتي تقسيم كردند. در بخش اطلاعات اوليه، همه كالاها و خدماتي كه اطلاعات را فراهم كرده يا مربوط به جمع‌آوري، پردازش، و توزيع اطلاعات و بازارهاي مربوط است جاي مي‌گيرد. اين بخش، نه تنها صنايع ميكروالكترونيك، ارتباط، و فرهنگ را دربر مي‌گيرد، بلكه انواع گسترده‌اي از كالاها و خدمات را نيز شامل مي‌شود. بخش اطلاعات ثانويه شامل فعاليت‌هاي اطلاعاتي محدودتر، مانند فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه، برنامه‌ريزي، كنترل، بازاريابي، و بايگاني اطلاعات توليدشده توسط بخش دولتي براي مصارف داخلي و خارجي و كليه فعاليت‌هاي اطلاعاتي صنايع خصوصي و مؤسسات آموزشي است كه با بازار دادوستد ندارند.

اقتصاد اطلاعات نشان مي‌دهد كه توليد اطلاعات و فن‌آوري‌هاي اطلاعاتي سهم مهمي از توليد ناخالص ملي كشورهاي پيشرفته را به خود اختصاص مي‌دهد. به اين اعتبار، اگر سهمي از توليد ناخالص ملي يك جامعه كه صرف فعاليت‌هاي اطلاعاتي مي‌شود، نسبت به ساير فعاليت‌هاي اقتصادي بيشتر باشد آن جامعه را مي‌توان "جامعه اطلاعاتي " ناميد.

ويژگي حرفه‌اي: يكي از خصيصه‌هاي مهم جوامع اطلاعاتي تغيير حرفه‌ها و مشاغل است. هرگاه حرفه‌ها در فعاليت‌هاي اطلاعاتي تمركز يابند به جامعه اطلاعاتي واردشده‌ايم. به بيان ديگر، در جامعه اطلاعاتي از كارهايي كه قدرت جسمي و مهارت‌هاي يدي را مي‌طلبد، مانند تراشيدن سنگ و يا زراعت بر روي زمين كاسته و به كارهايي با مهارت بالا مانند تعليم و تربيت، امور اداري، و كليه كارهايي كه اطلاعات را جهت انجام بهتر فعاليت‌ها درخواست مي‌كنند، تبديل مي‌شود. امروزه، تنها اقليتي رو به كاهش از نيروي كار، در كارخانه كار مي‌كنند و بازار كار به وسيله شاغلان بخش اطلاعات تسخير شده است.تغيير مشاغل و توزيع آنها مركز ثقل بيشتر نظريه‌هاي معتبر در مورد جامعه اطلاعاتي است. دانيل بل در دهه 1960 ظهور جامعه "يقه سفيدها"(مديران و طالبان اطلاعات) و كاهش نيروي كار صنعتي و كارگران "يقه آبي" را عنوان كرد و پايان تضاد سياسي ـ طبقاتي، آگاهي گروهي بيشتر، و توسعه برابري جنسي را مطرح ساخت.

چهارصد نوع حرفه را به عنوان نيروي كار اطلاعاتي بر شمرده‌اند، كه نخستين نوع شامل كاركناني است كه فعاليت اصلي آنان توليد و عرضه دانش و اطلاعات است، مانند دانشمندان، مخترعان، كتابداران، روزنامه نگاران، و نويسندگان. نوع دوم كاركناني را دربرمي‌گيرد كه اطلاعات را گردآوري، هماهنگ، و پردازش كرده و سپس به توزيع آن  در ميان شركت‌ها و متقاضيان اطلاعات مي‌پردازند؛ مانند مديران، منشيان، كارمندان، و كليه كارگران. نوع ديگر شامل كاركناني است كه با استفاده از دستگاه‌ها و فن‌آوري‌هاي  اطلاعاتي، فعاليت انواع ديگر را حمايت مي‌كنند؛ مانند كساني كه اطلاعات را وارد رايانه مي‌كنند، يا به نصب و تعمير تلفن، راديو، و تلويزيون مي‌پردازند. بدين ترتيب، تقسيم‌بندي نيروي كار اطلاعاتي و غيراطلاعاتي، براساس تخمين درجه‌اي از درگيري مشاغل با اطلاعات، تميز داده مي‌شود. گرچه تعيين اين كه دقيقاً چه كسي كارگر اطلاعاتي است و  چه كسي نيست، خود، موضوع بحث انگيزي است، زيرا هر شغلي تا حد زيادي با شناخت و پردازش اطلاعات سروكار دارد. اما پيدايش جامعه اطلاعاتي متّكي  بر جنبه محوري دانش نظري، در مقابل دانش عملي است، و مي‌بايد آنهايي را كه داراي دانش نظري هستند از كارگران اطلاعاتي، يعني كساني كه تنها مجري انديشه‌هاي نظريه‌پردازان محسوب مي‌شوند، متمايز ساخت.

دنياي امروز، هماهنگي ساخت و توليد در سطح جهان، برنامه‌ريزي درون  دولت‌ها و ميان دولت‌هاي مستقل، و بازاريابي در همه قاره‌ها را مي‌طلبد. اطلاعات براي اين‌گونه فعاليت‌ها جنبه محوري دارد و، در نتيجه، مديريت اطلاعات نيز تبديل به ضرورتي اجتناب‌ناپذير مي‌گردد.

از ديگر مشخصه‌هاي جوامع اطلاعاتي تأكيد بر آموزش است. گزارش يونسكو از كميسيون بين المللي آموزش براي قرن بيست‌ويكم با نام "يادگيري: گنج درون" تأثير جامعه اطلاعاتي بر آموزش و پژوهش و برخي نتايج آن را مورد تأكيد قرار مي‌دهد. فن آوري‌ها، بي‌ترديد، اين امكان را فراهم آورده است كه آموزش از طريقي كه قبلاً امكان‌پذير نبود ارائه گردد. طيف وسيعي از رشته‌هاي تحصيلي به صورت صفحات فشرده و چندرسانه‌اي‌ها در دسترس قرار دارند و مدارس و دانشگاه‌ها، با استفاده از امكانات الكترونيكي، آموزش از راه دور را تجربه مي‌كنند.

ويژگي مكاني: در جامعه اطلاعاتي، شبكه‌هاي اطلاعاتي نقاط دور دست  را با يكديگر مرتبط مي‌كنند. اين شبكه‌ها گروه‌هاي مختلف سراسر جهان را در كمترين زمان ممكن و به بهترين شكل به يكديگر پيوند مي‌دهند و افراد مي‌توانند دانش و تخصص خود را با يكديگر مبادله كنند، به مشاوره بپردازند، و خلاقيت‌هاي خود را شكوفا سازند. رشد سريع رسانه‌هاي جديد اين امكان را فراهم آورده است كه اطلاعات مربوط به مبادلات بازرگاني، قيمت كالاها، فهرست پروانه‌هاي ثبت اختراع، نوسانات ارز، و حتي چكيده مقالات مجلات علمي و فني تهيه و به صورت پيوسته به سراسر جهان ارسال گردد. شبكه‌ها حتي سبب تجديد سازمان نظام مالي در دنيا شده و فروپاشي محدوديت‌هاي سنتي در زمينه بانكداري، خدمات مالي، و واسطه‌گري را به دنبال داشته است. مبادلات اقتصادي به شكل الكترونيكي و در حجم بسيار بالا حاصل رشد اين بخش بوده است.

اهميت راهبردي اطلاعات، تأمين زيرساخت‌هاي اطلاعاتي، رشد اطلاعات قابل مبادله و يكي شدن سراسري اقتصاد، همگي بر مركزيت شبكه‌هاي اطلاعاتي - ارتباطي، و اتصال شهرها، مناطق، ملت‌ها، قاره‌ها، و سراسر جهان تأكيد دارد و اين تأكيد بيشتر بر گردش اطلاعات در مسير بزرگراه‌هاي اطلاعاتي و الكترونيكي است. در حالي كه نخستين حركت‌هاي اقتصادي بازارها بر مبناي دوري و نزديكي در ساختار شهرها به‌وجود آمد، امروزه اقتصاد بازار بر منطق ارتباطات الكترونيكي استوار شده و جغرافياي جديدي از مراكز پردازش و كنترل به‌وجود آمده است. گر چه محدوديت فاصله‌ها كاملاً حذف نشده، ليكن كوتاه شدن زمان در ارتباطات، در واقع، براي شركت‌ها، دولت‌ها، و افراد حق انتخاب بيشتري فراهم ساخته است.

ويژگي فرهنگي: از لحاظ فرهنگي ، دانش  مبتني  بر سرمايه به‌تدريج جاي خود را به سرمايه مبتني بر دانش داده است و آگاهي نوعي سرمايه فرهنگي تلقي مي‌شود و بدين ترتيب، اهميتي كه دنياي گذشته براي سرمايه مالي قائل بود تقليل يافته و سرمايه‌هاي مبتني بر آگاهي از اهميت بيشتري برخوردار گرديده است.

از نخستين ويژگي‌هاي جوامع اطلاعاتي ايجاد تحول در ارزش‌هاي فرهنگي، اخلاقيات، و آداب و رسوم است. آنچه همزمان با پيدايش و توسعه جوامع اطلاعاتي در دنيا مطرح شده تحمل و مُداراي فرهنگي است كه ناشي از شناخت بيشتر است. با فزوني شناخت در حوزه آگاهي‌هاي فرهنگي، ساختار ارزشي و در نتيجه اخلاقيات و آداب و رسوم به گونه بارزي متحول مي‌شود. اينترنت نمونه روشني از فن‌آوري نوين اطلاعاتي است كه مي‌تواند حجم زيادي از اطلاعات گوناگون را به صورت متن، تصوير، صوت، و عدد و رقم با هر درجه از كميت و كيفيت و محتواي فرهنگي، بدون محدوديت و فارغ از مرزهاي سياسي، در زماني بسيار كوتاه انتقال دهد؛ و اين انتقال را در عرصه‌اي بدون عنايت به فضا و محتواي فرهنگي و در ساختارهاي متفاوت سياسي و اقتصادي و پيشينه‌هاي تاريخي صورت دهد، و از جهات گوناگون و در رابطه با ملت‌ها، دولت‌ها، گروه‌ها، خانواده‌ها، و افراد فرصت‌ها و تنگناهايي ايجاد كند.

جهاني شدن الزاماً نه به معني سقوط همه ديوارهاي سياسي، فرهنگي، و اقتصادي و نه مترادف با حذف هويت‌هاي فرهنگي است؛ بلكه پديده نوين ارتباطي است كه الگوهاي قبلي ارتباطي را به هم مي‌ريزد. در الگوهاي سنتي ارتباطات، كه عمدتاً ناظر بر جوامع محلي است، مخاطب يا گيرنده داراي نقش  يا اهميت ويژه‌اي است و نظريه‌ها پيوسته به موضع مخاطب مي‌انديشد. به‌طور مثال، هنگام تأسيس مجله يا تأليف كتاب يا نشر مطبوعات غالباً اين پرسش اساسي مطرح مي‌گردد كه اين اثر براي چه كساني تهيه مي‌شود؛ و حال آنكه در ارتباطات نوين پيام در اختيار كساني قرار مي گيرد كه هدف توليد كننده پيام نبوده‌اند، چون اشخاص گوناگوني مي‌توانند در معرض اين ارتباطات قرار گيرند.

در حقيقت آنچه در حال وقوع است توسعه و تعامل گسترده فرهنگ هاست و ناديده انگاشتن آثار بالقوه يكسويگي جريان جهاني اطلاعات ممكن است پيامدهاي ناگواري به دنبال داشته باشد.

منبع : همشهري آنلاين

 

 

ناديده گرفتن نيروي انساني در ايران

منابع انساني از مهمترين منابع هر سازماني هستند كه سرمايه‌گذاري روي آنها، بيشترين بهره را عايد آن سازمان مي‌كند. اهميت منابع انساني در سازمان‌هاي پيچيده‌تر با وظايف گوناگون، بيشتر از سازمان‌هاي كوچك با وظايف جزيي‌تر است. فرضيه يك كار تحقيقاتي روي يك سازمان با بهره‌وري بسيار كم كاركنان اين بوده است كه وجود نور كم در محل كار افراد در يك سازمان، سبب بهره‌وري كم آنها شده است. با زياد شدن تعداد پنجره‌‌ها، بهره‌وري افزايش يافت. پس از مدتي پنجره‌‌هاي باز شده را يكي يكي بستند، ولي اين بار هيچ كاهشي در بهره‌وري بوجود نيامد. براي همين، نتيجه نهايي كار تحقيقاتي اين بود كه توجه به مشكلات افراد و توجه مديران سازمان براي حل آن، عامل اصلي افزايش بهره‌وري بوده و نه افزايش نور از طريق باز كردن پنجره‌‌هاي بيشتر. بنابراين، توجه به عوامل انگيزشي كاركنان در ارتقاي بهره‌وري عامل اساسي است و اين باعث رضايتمندي و در نتيجه، بهره‌وري بيشتركاركنان مي‌شود.

ايران در ميان نوزده كشور عضو APO ، به لحاظ سطح بهره‌وري در جايگاه هجدهم است و مي‌توان اين گونه برداشت كرد كه در كشور ما ، به افزايش بهره‌وري در سازمان‌ها بسيار كم توجه شده است. جاي اين پرسش هست كه آيا در كشور ما مشكل بهره‌وري پايين، كاركنان، مديران سازمان‌ها، و يا سيستم اداري است كه مجموعه عوامل درون و برون سازماني را شامل مي‌شود؟

در پاسخ به اين پرسش مي‌توان گفت كه از مهمترين عوامل در درجه اول ناكارامدي سيستم اداري و در درجه بعدي نحوه مديريت مديران سازمانها هستند. دليل آن هم اين است كه وقتي افراد از يك سازمان با بهره‌وري كم به سازمان‌هايي پويا با مديريت انگيزشي مي‌روند، در كار خود مي‌درخشند و كارهاي بزرگي را انجام مي‌دهند.

انسان داراي ابعاد شخصيتي است و براي همين، كاركنان بايد از جنبه‌‌هاي گوناگون مورد عنايت مديران قرار گيرند. توجه به مسائل روحي و رواني افراد، احترام به كاركنان، توجه به قابليت‌هاي آنها و تلاش در استفاده از آن، استفاده به موقع از ابزار تشويق كاركنان و... بسيار مهم است.

تحقيقات انجام شده نشان مي‌دهد كه ايجاد يك محيط كاري شاداب براي كاركنان نيز بسيار مهم است و نتايج به دست آمده، حاكي از ارتباط شادي و خردورزي افراد بوده است. توجه به آموزش مداوم و هميشگي كاركنان و آموزش‌هاي مديريتي براي مديران در سازمان‌ها نيز بسيار مهم است. تحقيقات نشان مي‌دهد كه يك دلار سرمايه‌گذاري در آموزش، مي‌تواند گاه تا 22 دلار ارزش ايجاد كند كه البته نقش آموزش‌هاي مهارتي وكاربردي در اين زمينه برجسته‌تر است.

متأسفانه در كشور ما، كمتر در امر آموزش كاركنان و مديران سرمايه‌گذاري مي‌شود و هر گاه كه بحث صرفه جويي پيش مي‌آيد، هزينه‌‌هاي آموزشي، از جمله نخستين مواردي هستند كه قرباني مي‌شوند و اين خود، عامل مهمي است كه نتيجه آن، پايين بودن بهره‌وري سازمان‌ها را به دنبال داشته است.

اصولا در مديريت مالي نظام‌‌هاي آموزشي و تحقيقاتي در كشور ما، سهم بسيار ناچيزي از توليد ناخالص داخلي به اين امر اختصاص داده مي‌شود. اما مهمتر آن كه همين سهم كم هم صرف امورات غير آموزشي و تحقيقاتي مي‌شود. رقم‌‌هايي از بودجه‌‌هاي تحقيقاتي كه براي انجام طرح‌‌هاي تحقيقاتي و يا امورات آموزشي باقي مي‌ماند به گونه‌اي است كه به هيچ وجه، امكان اجراي درست اين‌گونه كارها را ميسر نمي‌سازد.

بحث ديگري كه در اين باره مهم است، لزوم توجه به مديريت استعدادها توسط مديران ارشد سازمان است. هرچند بحث مديريت استعدادها را بايد از همان اوان كودكي آغاز نمود و در دوران تحصيلات مقدماتي و راهنمايي مورد توجه قرار داد، ولي جاي هيچ شكي نيست كه افراد پس از پايان تحصيلات و ورود به سازمان‌هاي كاري، بايد بار ديگر از اين نظر مورد توجه قرار گيرند، به گونه‌اي كه افراد متناسب با استعداد كاري و مديريتي خود در بخش‌هايي از سازمانها به كار مشغول شوند كه بازدهي بيشتري داشته باشند.

لزوم توجه به مديرپروري در كشور ما بحث جدي است كه كمتر به آن توجه مي‌شود. لزوم طراحي و به‌كارگيري بانك اطلاعاتي از افراد و پتانسيل‌هاي آنان، در اين زمينه حايز اهميت است. افراد معمولا بدون توجه به استعدادها و توان مديريتي خود، صرفا با توجه به علايق گروهي و سياسي و يا روابط خانوادگي، در جاهايي مشغول مي‌شوند كه به لحاظ توان علمي و مديريتي، توان اداره آن سازمان را ندارند.

و نتيجه آن، بهره‌وري پايين سازمان است. نتيجه چنين انتخابي، تشكيل يك سازمان افسرده با مجموعه اي از افراد بي‌انگيزه خواهد بود. نتيجه نهايي همه اينها، هدر رفتن منابع انساني و حتي منابع مالي و سرمايه اي است كه انتظار مي‌رود با يك مديريت كارآمد، سبب شكوفايي و رشد و توسعه كشور شود. در كشورهاي پيشرفته معمولا از مدل‌هاي شايستگي براي انتخاب مديران استفاده مي‌شود، به اين صورت كه پس از طراحي اين مدلها، يك سازمان مجازي را شكل داده و رفتار افراد را در آن سازمان مجازي مورد بررسي قرار مي‌دهند. سپس افراد را بر پايه نوع رفتار بروز داده شده امتياز مي‌دهند تا اين كه فردي را براي تصدي يك شغل مديريتي معرفي نمايند. كمترين كاري كه مي‌توان انجام داد، اين است كه براي سپردن يك جايگاه مديريتي، نخست از آزمون‌هاي مديريتي و مهارتي استفاده نمود و در كنار آن، افراد برگزيده در آزمون‌‌ها را با برگزاري دوره‌‌هاي مديريتي آموزش داد.

مديريت شطرنجي

 ساليان دراز است كه از بازي شطرنج به عنوان بهترين بازي فكري ياد مي شود. باتوجه به قوانين و حركت مهره هاي آن مي توان به پيچيدگيهاي تازه اي درباره اين بازي پي برد. در اين مقاله با نگاهي متفاوت سعي شده است درسهايي از علم مديريت را در آن يافت... درسهايي كه در اين بازي شيرين درارتباط با علم مديريت مي توان آموخت و آنها را به كار گرفت، عبارتند از:

1- هدفمند بودن حركت: يك شطرنج باز، هدف از بازي خود را مات كردن حريف مقابل در كنار يك نرمش فكري مي داند. براي هر حركت خود نيز هدفي دارد. حركاتي به منظور گستــرش بازي، تأمين امنيت شاه وآرايش مهره ها براي حمله يا دفاع از اين قبيل حركات است. در بازيهاي حرفه اي به منظور شناخت هر چه بيشتر سبك بازي حريفان ، نياز است كه بازي حريفان، چند بار بررسي شده و مورد تجزيه تحليل قرار گيرد. يك مدير سازمان توليدي ويا خدماتي نيز مي بايست اهداف بلند و كوتاه مدت خود را با توجه به وضعيت پيراموني(شرايط بازار، تهديدها و فرصتها، نقاط ضعف و قــوت و ...) ترسيم كرده و برنامه هاي عملياتي براي دستيابي به آن را مشخص و به صورت مداوم آن را كنترل كند. نكته مهم در تعيين اهداف سازماني، انتخاب صحيح اهداف با توجه به تحليل بازار و رقبار، مشخص كردن زمان، مجري، منابع، هزينه انجام پروژه و همچنين تعيين شاخصي به منظور اندازه گيري ميزان دستيابي به هدف است.  

2- سازماندهي: بازيكن با توجه به قانون شطرنج مي تواندشاه را محصور، تهديد و به هدف خود ( مات كرد شاه) برسد. مسلماً در اين بازي برنده كسي خواهد بود كه از حركت مهره ها به نحوه مطلوبتري استفاده كند. در اين بازي براي اينكه بتوان شاه را محصور و آن را مات كـرد، نياز به اين است كه از تمام مهره ها بهره گرفت و شاه را از جهات مختلف تهديد و جلو حركت آن را مسدود كرد. مديران نيز براي رسيدن به اهداف خود مي بايست تمامي امكـانات و منابع لازم را مهيا كرده و زمينه هاي لازم جهت استفاده بهينه از آن را فراهم سازند. در غير اين صورت با كاهش كارايي و افزايش قيمت تمام شده محصولات خـود و در نتيجه از دست دادن تدريجي بازار رو به رو خواهند شد.در اين زمينه طراحي واقعي و اجرايي نمودار سازماني، تعيين و ابلاغ مسئوليتها و شرح وظائف افراد، تعيين و تأمين منابع اجراي فرايند هاي سازماني، مشخص ساختن روشها و دستورالعملهاي اجراي هر فرايند و تعريف و پايش شاخصهاي اندازه گيري اثر بخشي وكارايي فرايند ها از اهميت ويژه اي برخوردار است

3- هدايت مهره ها: به منظور مات كردن حريف كافي است تمامي مهره ها را بگونه اي كنار هم قرار دهيد كه ضمن پشتيباني آنها از يكديگر، خانه هاي حركت شاه حريف مسدود گردد. مسلماً اگر هر يك از آنها بدون تعامل با ديگر مهره ها، در گوشه اي از صفحه شطرنج به كار گرفته شوند، شما پيروز ميدان نخواهيد بود. در يك سازمان نيز اگر پرسنل واحد هاي مختلف از جمله كيفيت، مهندسي، تو ليد، اداري و غيره هر يك سرگرم فعاليتهاي خويش باشند ودر يك راستا هدايت نشوند، آن سازمان به اهداف خويش نايل نخواهد شد.

4- برنامه ريزي: براي مات كردن حريف نياز به برنامه ريزي است. مسلماً بدون برنامه و تنها جواب بازي حريف را دادن، شما را به مقصود نمي رساند.
برنامه ريزي در علم مديريت نيز از اهميت ويــــژه اي برخودار است. مديران به خوبي مي دانند، بدون برنامه ريزي به هيچ هدفي نخواهند رسيد.

 5- پايش و كنترل: در بازي شطرنج برنامه اي كه در ذهن شما براي مات كردن حريف مقابل ترسيم مي شود، مرتباً باتوجه به حركات تدافعي و تهاجمي حريف مي بايست تغيير كند وگرنه همان برنامه اوليه هيچوقت شما را به هدفتان نزديك نمي كند.
در علم مديريت نيز برنامه هاي تنظيم شده براي دستيـــــابي به اهداف مي بايست در دوره هاي منطقي، كنترل و در صورت نياز بهنگام گردد. همچنين عوامل عدم اجراي برنامه، شناسايي و با تعريف اقدامات اصلاحي موثر، رفع گردد .

6-  حفظ مهره ها: از ديگر فنون مهم بازي شطرنج، حفظ مهره هاست. در بازي شطرنج هر مهره ارزشي نسبي دارد، و اين ارزش بسته به موقعيت بازي متغير است.
نيروهاي انساني هر سازماني نيز باتوجه به مسئوليتها و فعاليتهايي كه انجام مي دهند داراي ارزش نسبي هستند و مطمئناً هيچ نيــــروي بي ارزشي وجود ندارد زيرا با وجود اين نيازي به استخـــــــدام آن فرد در سازمان احساس نمي گرديد.بنابراين، حفظ نيروهاي انساني براي دستيابي به اهداف سازمان همانند بازي شطرنج بسيار مهم است. فراهم كردن منابع و زمينه هاي لازم جهت اجراي مطلوب امور محوله، نشان دادن توجه و اهميت شما به فعاليت كاركنانتان، فراهم ساختن بستر رشــد و خلاقيت پرسنل و به كارگرفتن ساير روشهاي انگيزشي از جمله تكنيك هاي حفظ نيروها در سازمان است.

7- حمايت مهره ها: اگر مهره سرباز با حمايت وهدايت شما به انتهاي صفحه شطرنج برسد، تبديل به مهره باارزشي همچون وزير مي گردد.
در يك ســـازمان نيز اگر نيروهاي انساني به طور مناسبي ازطريق سيستم هاي آموزشي وانگيزشي رشد پيدا كنند، مطمئناً فوايد بيشتري براي سازمان به ارمغان مي آورند.

 8- پيش بيني حركات بعدي: يكي از مهمترين فنون بازي شطرنج، بازي خواني آن است. قبل از هر حركت مي بايد حداقل چند حركت خود و حريف را در ذهن بررسي و تجزيه و تحليل و سپس اقدام به بازي كرد. همانند اين بازي، مديران نيز مي بايست قبل از اخذ هر تصميمي، پيامدهاي آن را پيش خود تجزيه وتحليل كرده و باتوجه به عواقب آن، تصميم را اتخاذ كنند. بارها و بارها متاسفــــــــــانه حتي در تصميم گيري هاي كلان مديريتي نيز شاهد اينگونه تصميمات عجولانه بوده ايم. تصميماتي كه چند حركت بعد آن خوانده نشده بود.

9- پرهيز از حركات اضافي: در شطرنج، بازي با مهره سفيد يك مزيت محسوب مي گردد زيرا يك حركت از مهره سياه پيش بوده و قدرت تهاجم را دراختيار دارد. اين موضوع حاكي از اهميت هر حركت است لذا در اين بازي بايد مراقب هر حركت بود تا اين مزيت را حفظ كرده و با استفاده از حركت اضافي حريف بازي را به دست گرفت.
در يك محيط رقابتي نيز اگر مديران حركت اضافي و نادرستي ازجمله پذيرش توليد محصولات بدون تقاضا، اخراج كاركنان موثر و... داشته باشند درجهت تضعيف سازمان گام برداشته و چه بسا بازار را به رقبا واگذار خواهندكرد.

10- گسترش توأم با تفكر: در بازي شطرنج به منظور استفاده از تمامي مهره ها، نياز به گسترش بازي است. اين بدان معني است كه مهره ها را مي بايست به خانه هايي انتقال داد كه قابليت، حمله، دفاع و مانور بيشتري را داشته باشند. حال اگر اين گسترش بدون انديشه باشد موجبات از دست دادن بازي را فراهم مي كند.
در يك محيط كاري نيز گسترش منابع سازمان ازجمله ساختمانها، تأسيسات، تجهيزات و نيروهاي انساني بدون درنظر گرفتن كيفيت، نوع و ميزان خروجي آنها به اتلاف منابع، كاهش بهره وري سازمان و افزايش قيمت تمام شده محصولات يا خدمات منجرمي گردد.

11- گرفتن با انديشه مهره ها: گرفتن مهره هاي حريف در بازي شطرنج يك مزيت محسوب مي شود. در برخي مواقع حريف به منظور تخريب سد دفاعي و يا كشاندن مهره ها به سمت ديگـــــــر صفحه شطرنج و دلايلي اين چنيني، اقدام به فداكردن مهره ها مي كند و در قبال آن، برتري مــوردنظر خود را به دست مي آورد. به شما نيز در يك محيط كاري پيشنهاد توليد يك محصول جديد و يا ارائه يك خدمت جديد مي گردد كه اگر شما نسنجيده و يا به اصطلاح بدون امكان سنجي آن را بپذيريد و درعمل نتوانيد خواسته هاي موردانتظار مشتريان را برآورده سازيد، در آن صورت خود را براي پذيرش خسارات سنگيني آماده كنيد.

12- مراقبت از آچمزشدن: اصطلاح آچمزي در شطرنج عبارت از حمله اي است عليه يك ســـوار كه سواري ديگر را از حمله محافظت مي كند. درواقع آچمز شدن، يك حركت غافلگيركننده ولي درعين حال قابل پيش بيني است.
همانند بازي شطرنج كه تنها مي بايست مراقب آچمز شدن بود و از آن گريخت، در سازمانها نيز مي بايست به فكر مقابله با اينگونه تهديدات و حوادث غيرمترقبه ازجمله تغييرات شرايط بازار، پايان عمر محصول، وضعيت رقبا، خرابي دستگاههاي كليدي، نارضايتي و استعفاي كاركنان، قطعي برق و غيره بود و طرحهاي واكنشي با اينگونه تهديدات تهيه شود.

13- شكست، مقدمه پيروزي: همان طور كه يك شطرنج باز مي بايست از شكستهاي خود در بازي نااميد نشده و از آن درس عبرت بگيرد، شما نيز اينگونه بعداز هر شكست كوچك و بزرگ به دنبال سرزنش اين و آن نباشيد بلكه به دنبال ريشه بروز آن مشكل بگرديد و با حذف آن، موجبات پيروزي خود را فراهم كنيد.

در يك روزنامه چه مي‌گذرد؟

ليز فورمن، نويسنده اين مقاله، يك سال پيش، مديريت يك شبكه تلويزيوني محلي را رها كرد و به استخدام يك روزنامه محلي درآمد.

 او مي‌خواست در يك شغل چندرسانه‌اي فعاليت كند؛ اما اكنون پس از يك سال، او معتقد است كه تحرك خود را از دست داده ‌است: «پويايي شبكه تلويزيوني در روزنامه وجود ندارد.» او اين مقاله را براي كساني نوشته است كه در شبكه‌هاي تلويزيوني كار مي‌كنند و فكر مي‌كنند محكوم به ماندن و كار كردن براي تلويزيون هستند و دوست دارند بدانند در يك روزنامه چه مي‌گذرد. [تغيير رفتار روزنامه‌ها]
فورمن درباره مهم‌ترين و عمده‌ترين تفاوت‌هاي تلويزيون و روزنامه مي‌نويسد:

١- روزنامه‌ها بزرگ‌تر و گسترده‌تر هستند: واضح به‌نظر مي‌رسد؛ ولي تا وقتي در يك روزنامه كار نكنيد، اين مسئله را درك نمي‌كنيد. مجبور شدم در هفته اول آغاز كارم، چندصد نفر را ملاقات كنم.  به‌اندازه بزرگي و گستردگي يك روزنامه، شما بايد ملاقات‌هاي بيشتري را برنامه‌ريزي كنيد، گزارش‌هاي بيشتري تهيه كنيد و به انبوهي از نامه‌هاي پست‌شده و نامه‌هاي الكترونيك پاسخ دهيد. هر طرح يا موضوع، توسط عده زيادي كه در قسمت‌هاي مختلفي كار مي‌كنند، پيگيري مي‌شود. ما در يك ساختمان چندين طبقه در مركز شهر كار مي‌كنيم؛ تعداد زيادي از طبقات اين ساختمان در اختيار ماست. حالا شما هم مي‌دانيد روزنامه‌ها بزرگ‌ترند، يعني چه. [روزنامه‌هاي سال 2020]

هم‌چنين، تعداد زيادي خبرنگار و گزارش‌گر در يك روزنامه كار مي‌كنند. واضح است كه به‌نظر كسي كه ١٠سال در يك شبكه تلويزيوني كار كرده، اين تعداد كارمند در يك روزنامه، مانند يك ارتش است. روزنامه‌ها اين ظرفيت را دارند كه مسائل را به‌طور كامل و گسترده منتشر كنند و حتي به‌دنبال ريشه‌ها و تبعات مسائل باشند. هم‌چنين، روزنامه‌ها چند سردبير و دبير سرويس و حتي ويراستار و نمونه‌خوان دارند.

٢- هيسسسس... روزنامه‌ها ساكت و آرام هستند: ممكن است مانند يك كودك نا‌آرام به‌نظر بيايم كه در محيط اطراف‌اش، تغييرات بسيار زيادي روي داده ‌است و همه‌چيز به‌يك‌باره، آرام و ساكن شده ‌است. روزنامه‌ها تقريبا مانند يك كتابخانه ساكت هستند؛ مثل اين‌كه ما يك كتابخانه با تعداد زيادي كتاب‌دار داريم! كسل‌كننده نيست؟! بايد اعتراف كنم كه دلم براي صداي همهمه و گفت‌وگو در تحريريه خبر تنگ شده ‌است....

٣- در تحريريه روزنامه، با عجله، اين طرف و آن طرف نمي‌روند: هيچ‌كس در تحريريه نمي‌دود يا باعجله، اين طرف و آن طرف نمي‌رود؛ هركسي در سكوت مشغول كار خودش است. از دويدن‌ها و همهمه‌ها براي اجراي يك برنامه تلويزيوني، خبري نيست. همه كارها به‌آرامي انجام مي‌شود؛ چيزي كه من هنوز به آن عادت نكرده‌ام،كارمنداني هستند كه از شبكه‌هاي تلويزيوني به روزنامه‌ها مي‌آيند و  تكاپو و شتاب را نيز با خود مي‌آورند.

٤- مسئله انتشار آنلاين، براي روزنامه‌ها بسيار جدي است: اين جمله ورد زبان رئيس من است:‌«براي انتشار آنلاين بنويسيد، براي انتشار كاغذي به‌روز كنيد.» [آشنايي با قاعده‌هاي جهاني آنلاين‌نويسي] مسئله انتشار آنلاين به تمام قسمت‌هاي يك روزنامه، به‌خصوص به تحريريه سرايت كرده است. انتشار آنلاين، يك منبع درآمد مهم و جدي براي يك روزنامه است و يكي از اجزاي اصلي تجارت از طريق روزنامه محسوب مي‌شود.[روزنامه‌ها و اينترنت] اگرچه بسياري از شبكه‌هاي تلويزيوني علاقه دارند برنامه‌هايشان را به‌صورت آنلاين در اينترنت پخش كنند، اما پايگاه‌هاي اينترنتي پردرآمدي ندارند؛ برخلاف روزنامه‌ها كه پايگا‌هاي اينترنتي به‌نسبت سودآوري دارند. درنتيجه، انتشار آنلاين، براي شبكه‌هاي تلويزيوني، مسئله جدي و اساسي نيست.

٥ - روزنامه‌ها به‌سراغ استفاده از صدا و تصوير مي‌روند: بسياري از روزنامه‌ها به استفاده از تصويرهاي ويدئويي در پايگاه‌هاي اينترنتي خود روي آورده‌اند، اما براي تعداد بسيار اندكي از آنها استفاده از تصوير براي انتشار آنلاين، رويكردي راهبردي دارد. روزنامه‌ها به كساني احتياج دارند كه لحظه‌ها را شكار كنند، تصويرها را براي انتشار آنلاين ويرايش كنند، هم‌چنين، با هم‌فكري روزنامه‌نگاران و خبرنگاران، تصويرهاي مناسب انتشار آنلاين را انتخاب كنند؛ تصويرهايي كه براي پايگاه اينترنتي روزنامه، پول‌ساز هستند.

چگونه مي‌توان تصويري مناسب براي يك روزنامه به‌دست آورد؟

از همان روزهاي اول كار در شبكه تلويزيوني، اين تجربه را به‌دست آوردم كه شما بايد در ارتباط برقرار كردن، همكاري كردن با ديگران و تشريك مساعي با همكاران، بسيار قوي باشيد؛ چه با آنها كه كارشان را به‌درستي انجام مي‌دهند، چه با آنها كه از كار كردن طفره مي‌روند.

داشتن طرح و راه‌كار: روزنامه‌ها در جست‌وجوي به‌دست آوردن تصويرهايي هستند كه هم محتوا داشته باشند و هم براي انتشار مناسب باشند. اما به‌دست آوردن تصويرهاي مناسب، كار بسيار دشواري است. شكار تصويرهاي اتفاقي، راه‌كار مناسبي نيست، چون برخورد كاربران با اين موضوع‌ها، قابل پيش‌بيني نيست. اگر شما كاربراني داريد كه به اتفاق‌ها و حدس زدن درباره آنها علاقه دارند، مي‌توانيد از اين راه‌كار استفاده كنيد؛ به‌شرطي كه براي مثال دوشنبه‌ها تصويرهاي ورزشي داشته باشيد، سه‌شنبه‌ها تصويرهاي خبري و... .

آشنايي با ابزارهاي صنعتي موردنياز: به ياد داشته باشيد كه در ميان كارمندان‌تان به يك مهندس نيز احتياج داريد؛ براي مرتب كردن، تعمير كردن و فهرست كردن ابزارهاي موجود در روزنامه و كالاها و وسايل مورد نياز. جايي كه من در آن كار مي‌كنم هم‌چنين به دستگاه پخش تصوير هم نياز داريد. به هر حال، اطمينان داشتن از اين‌كه همه ابزارهاي لازم براي كسب موفقيت را در اختيار داريد نيز جزئي از شغل شماست!

برانگيختن و الهام بخشيدن: بازهم مي‌گويم؛ روزنامه‌ها بسيار گسترده هستند. در هر لحظه، تعداد بسيار زيادي ايده و طرح جديد و ابتكاري به ذهن‌ها مي‌رسد. دبيران بخش تصوير، مانند سفيراني هستند كه به خبرنگاران و روزنامه‌نگاران يادآوري مي‌كنند كه ما تصويرها را تهيه مي‌كنيم، ايده‌هاي جديد تصويري براي خبرها و گزارش‌هاي شما پيشنهاد مي‌كنيم و با احترام مي‌گوييم كه فقط داشتن ايده جديد، ضامن تهيه تصوير باكيفيت نيست. دبيران بخش تصوير، ساير كارمندان تحريريه را تشويق مي‌كنند كه فرصت شكار لحظه‌ها و ارسال تصويرهايشان را از دست ندهند.

درنهايت، اين كار دبيران بخش تصوير است كه بهترين تصويرها را براي انتشار در پايگاه اينترنتي انتخاب كنند؛ بخشي كه موفقيت يك روزنامه آنلاين بستگي زيادي به آن دارد.

 

 

160 نکته مهم برای مدیران

1- در انجام كارها روي شيوه‌اي خاص تأكيد نكنيد. شايد كسي بتواند از مسير كوتاه‌تر و بهتري شما را به مقصد برساند.
2- توجه داشته باشيد دانش و تجربه ، هيچ كدام به تنهايي رهگشا نيستند ، مثل اكسيژن و هيدروژن كه از تركيب معيني از آنها هواي تنفس ما تأمين مي‌شود، مي‌توان با آميختن دانش و تجربه، راهكارهاي حياتي و استثنايي خلق كرد.
3- از هر فرصتي براي استخدام و به كارگيري افراد برجسته استفاده كنيد.
4- به خاطر داشته باشيد رعايت استانداردهاي محيط كار در كارايي كارمندان مؤثر است.
5- با فرق گذاشتن بيهوده بين افراد گروه ، انگيزه كاري آنها را از بين نبريد.
6- از مشورت و نظرخواهي با نيروي جوان ابايي نداشته باشيد.
7- با رفتارهاي ضد و نقيض ، اعتماد زيردستان را از خود سلب نكنيد.
8- در به وجود آوردن فضاي رقابتي سالم ، كوشا باشيد.
9- براي ارتقاي سطح دانش كارمندان و افزايش بهره‌وري آنان ، كلاسهاي آموزشي ترتيب دهيد و از لوازم كمك آموزشي بهره گيريد.
10- دقت كنيد كه توبيخ كارمند خطاكار ، بايد متناسب با اشتباهاتش تعيين شود.
11- مطمئن شويد مأمور خريدي كه براي سازمان در نظر گرفته‌ايد ، علاوه بر كارداني و رعايت اصول درست بازاريابي ، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سليقه نيز هست و همان‌گونه كه بر قيمت كالاها توجه دارد، بر زيبايي و كيفيت آنها نيز اهميت مي‌دهد.
12- در صورت لزوم با قاطعيت نه بگوييد.
13- سعي كنيد با اصول ساده روانشناسي آشنا شويد.
14- طوري رفتار كنيد كه ديگران شما را به عنوان الگو انتخاب كنند و آينده كاري دلخواه خود را در قالب شخصيت شما مجسم كنند.
15- هرگز در حضور كارمندان با ديگر معاشرين خود، پشت سر افراد بدگويي نكنيد.
16- رعايت سلسله مراتب كاري را به مسئولين و سرپرستان گوشزد كنيد.
17- براي آزمودن كارمندانتان با آزمايشهاي فاقد ارزش و بي‌اساس ، شخصيت آنان را زير سؤال نبريد.
18- با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسي را عملاً به حاضرين بياموزيد.
19- براي گيراتر شدن سخنان خود ، هميشه چند عبارت كليدي از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشيد و در موقع لزوم آنها را به كار ببريد.
20- در انجام كارها به سه نكته بيش از بقيه نكات توجه كنيد: اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس ، اعتماد به نفس.
21- انتقاد پذير باشيد.
22- با بي‌توجهي ، تلاش و زحمات زيردستان را بي‌ارزش نكنيد.
23- با وسواس بيهوده در انتخاب ، زمان را از دست ندهيد و به خاطر داشته باشيد زمان براي شما متوقف نمي‌شود.
24- براي حل مشكلات احتمالي ، دورانديش باشيد و مطمئن باشيد با در نظر داشتن چند راهكار تخصصي ، هرگز در موارد اضطراري غافلگير نخواهيد شد.
25- نقش تبليغات را در سودآوري سازمان ناديده نگيريد.
26- خواسته‌هاي خود را واضح و روشن بيان كنيد و اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان به خوبي از جزئيات وظيفه‌اي كه به عهده آنان است ، مطلع هستند.
27- از هر كس ، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشيد تا بهترين نتيجه را بدست آوريد.
28- وظايف كارمندان را متناسب با توانايي‌هاي فيزيكي و حرفه‌اي آنان تعيين كنيد.
29- اگر از موضوعي علمي اطلاعي نداريد، يا احتياج به توضيحات بيشتري داريد، بدون هيچ ترديدي سؤال كنيد.
30- در موارد بحراني ، خونسردي خود را حفظ كنيد و چند استراتژي بحران‌زدايي مناسب با فعاليت سازماني خود را پيش‌بيني و طراحي كنيد تا در موارد لزوم از آنها استفاده كنيد.
31- از رفتارهايي كه شما را در سازمان عصبي معرفي مي‌كند، پرهيز كنيد.
32- انتقامجو نباشيد.
33- زمان پياده‌سازي تصميم‌گيري‌ها، به اندازه اخذ تصميمات ، مهم است. چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب تجاري در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
34- در مورد چيزي كه نمي‌دانيد، به كسي اطلاعات اشتباه ندهيد و از گفتن نمي‌دانم ، هراسي نداشته باشيد.
35- با محول كردن مسئوليت به كارمندان مستعد و خلاق، زمينه رشد و خلاقيت آنان را فراهم كنيد.
36- بدون تفكر و درنگ پاسخ ندهيد.
37- نحوه چيدمان ميز كارمندان و محل استقرار آنها را طوري انتخاب كنيد كه افراد فراموش نكنند در محل كارشان هستند و نبايد بيش از حد مجاز باز هم به گفت‌و‌گو بپردازند.
38- حرفه‌اي‌ترين و بهترين حسابدار و مشاور حقوقي را استخدام كنيد.
39- به مشكلات مالي افراد توجه كنيد و درخواستهاي موجه اخذ وام آنان را به تعويق نيندازيد.
40- هميشه به خاطر داشته باشيد تواضع و متانت بر شكوه شما مي‌افزايد.
41- اگر قاطعيت مدير با مهرباني توأم باشد ، تأثير شگفت‌انگيزي بر اطرافيان خواهد داشت و فرمانبري با ترس جاي خود را به انجام وظيفه با حس مسئوليت‌پذيري مي‌دهد.
42- سامانه‌اي را جهت اخذ پيشنهاد اختصاص دهيد و به كارمندان اطمينان دهيد كه در كمال رازداري به پيشنهادهاي مطرح شده رسيدگي مي‌كنيد.
43- مطمئن شويد كه حق و حقوق ديگران توسط مسئولين و سرپرستان سازمان رعايت مي‌شود.
44- چند ساعت از يك روز مشخص در ماه را به بازديد از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوي رودررو با كارمندان اختصاص دهيد.
45- در سمينارهاي مرتبط با فعاليت خود شركت كنيد.
46- در كمك رساني‌هاي مراسم خيريه پيشقدم باشيد.
47- با درايت و زيركي هميشه در كمين شكار فرصتهاي طلايي باشيد.
48- صبر و حوصله را از مهمترين اركان موفقيت تلقي كنيد.
49- مسئوليت‌پذير باشيد.
50- به منظور اطلاع حاصل كردن از مطالب جديد علمي ، در چند سايت اينترنتي مرتبط عضو شويد.
51- چند تكه كلام اختصاصي و جالب براي خود انتخاب كنيد.
52- تفكر و تعمق قبل از پاسخگويي راحت‌تر از پيدا كردن چاره‌اي براي تغيير آنچه عنوان شده مي‌باشد.
53- وقتي مي‌خواهيد كاري را به كسي محول كنيد ، روشي را براي عنوان كردنش انتخاب كنيد تا حس مسئوليت افراد برانگيخته شود.
54- علت شكست‌هاي سازماني را تجزيه و تحليل كنيد تا ضمن تشخيص مسير نادرست ، از تكرار آن جلوگيري كنيد.
55- با بي‌اهميت جلوه دادن كارهاي كارمندان ، زحمات آنان را بي‌ارزش نكنيد.
56- با انجام ورزشهاي فكري ، قابليت‌هاي ذهني خود را تقويت كنيد.
57- به هر كس فراخور فعاليت و بازده كاري‌اش پاداش دهيد و با در نظر گرفتن پاداشهاي مساوي ، حركت افراد شايسته گروه را كند نكنيد.
58- با به كارگيري مشاورين كارآزموده و متعهد ، موقعيت بازار كار را تحليل كنيد و استراتژي به كار بگيريد كه هميشه يك گام از رقبا جلوتر باشيد.
59- اجازه ندهيد بار مسئوليت كارمندان بي‌كفايت و كند بر دوش كارمندان خبره و ساعي تحميل شود زيرا افراد با درك اين بي‌عدالتي انگيزه خود را از دست مي‌دهند.
60- دانش حرفه‌اي خود را تا حدي بالا ببريد كه در موارد لزوم در مقابل كليه سؤالات حرفه‌اي حاضر جواب باشيد.
61- زمان استخدام ، افراد علاوه بر تست‌هاي مقرر شده ، تست‌هايي انجام دهيد كه مطمئن شويد كسي را كه به كار مي‌گماريد ، تنبل نيست ! زيرا افراد تنبل فشار كاري ديگران را بيشتر مي كنند.
62- هنگام دست دادن، دست افراد را محكم و صميمانه بفشاريد.
63- وقتي عصباني هستيد ، درباره ديگران تصميم‌گيري نكنيد.
64- هميشه وقت‌شناس باشيد. براي حضور به موقع ، مي‌توانيد از ترفند قديمي 5 دقيقه جلو كشيدن ساعت استفاده كنيد. 
65- هرگز اميد ارتقا را از زيردستان نگيريد ، زيرا به طور يقين ، انگيزه آنها براي تلاش از بين مي‌رود.
66- سعي كنيد در صورت لزوم در دسترس باشيد و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهيد. در اين صورت شايد با ايده‌هاي درخشاني روبه‌رو شويد.
67- به كارمندان ساعي و متعهد بگوييد كه چقدر براي سازمان مفيد هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد داريد.
68- هيچگاه اجازه ندهيد كسي حالت افسردگي و نااميدي شما را ببيند.
69- به شايعات بي‌اساس بي‌توجه باشيد و در مورد زيردستان از روي دهن‌بيني قضاوت نكنيد.
70- خشكي جلسات طولاني را با شوخ‌طبعي قابل تحمل كنيد.
71- از سرزنش كردن ديگران در جمع خودداري كنيد.
72- براي همه سطوح سازمان حتي خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شويد.
73- از منشي خود بخواهيد روز تولد كارمندان، كارت تبريكي را كه توسط شما امضا شده است، برايشان ارسال كند.
74- در موقع امضا كردن نامه‌‌ها و مكتوبات آنها را به دقت مطالعه كنيد و از امضا كردن آنها، زماني كه حوصله و تمركز نداريد پرهيز كنيد.
75- خوش‌‌ژست و خوش‌بيان باشيد و در جمع با انرژي و اشتياق حاضر شويد.
76- با قدرداني به موقع از كارمندان، انرژي كاري آنان را افزايش دهيد و حسن خلاقيت را در آنان تقويت كنيد.
77- موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه كنيد و هميشه متبسم باشيد.
78- هرگز براي پيشبرد اهداف كاري خود، ديگران را با وعده‌هاي بي‌اساس فريب ندهيد.
79- سعي كنيد اسامي كارمندان را به خاطر بسپاريد و در حين صحبت كردن با آنان، اسمشان را به زبان بياوريد.
80- همواره به خاطر داشته باشيد به كار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمي‌كاهد.
81- اشتباهات زيردستان را بيش از حد لازم به آنها گوشزد نكنيد.
82- امين و رازدار افراد باشيد.
83- روي اشتباهات خود پافشاري نكنيد و بي‌تعصب خطاهاي خود را بپذيريد.
84- با عبارات كنايه‌آميز و نيشدار به ديگران درس عبرت ندهيد.
85- با آرامش و خونسردي به حرفهاي ديگران گوش كنيد و براي صرفه‌جويي در زمان مرتباً حرف آنان را قطع نكنيد.
86- روش محاسبات مالي را تا حدي ياد بگيريد تا قادر به تجزيه و تحليل‌هاي گزارشات مالي سازمان باشيد.
87- در جلسات دائماً به ساعت خود نگاه نكنيد.
88- به نحوه پوشش و ظاهر خود توجه كنيد.
89- تا صحت و سقم مسأله‌اي روشن نشده، كسي را مؤاخذه نكنيد.
90- معاشرين چاپلوس خود را جدي نگيريد.
91- نكات جالب و پندآموز كتابهايي را كه مي‌خوانيد، در دفتري يادداشت كنيد و در موارد مناسب آنها را به كار ببريد.
92- انعطاف‌پذير باشيد.
93- بدون توهين به عقايد ديگران، با آنها مخالفت كنيد.
94- نسبت به قول خود پايبند باشيد.
95- در موقعيت‌هاي بحراني بر خود مسلط باشيد و نگذاريد زيردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
96- براي حرف زدن زيباترين و خوش‌آهنگ‌ترين الفاظ را انتخاب كنيد.
97- ريسك‌‌پذير باشيد.
98- نحوه استفاده از نرم‌افزارهاي مرتبط با كار خود را بياموزيد.
99- براي ثبت ايده‌هاي درخشاني كه ناگهان به ذهن مي‌رسند، هميشه يك قلم و كاغذ به همراه داشته باشيد.
100- كتابخانه سازمان را به روز كنيد و اسامي كتابهايي را كه اضافه مي‌شود به صورت ليست منتشر شده در اختيار كارمندان قرار دهيد.
101- مطمئن شويد ابراز رضايت شغلي افراد به سبب ترس از توبيخ مسئولين و سرپرستان نيست.
102- به واسطه مدير بودن خود، از ديگران توقع بيجا نداشته باشيد.
103- در اولين فرصت در خاتمه دادن به مشاجرات و كدورتهايي كه بين كارمندان پيش مي‌آيد، حكميت كنيد و برقرار كننده صلح و آشتي باشيد.
104- در مصاحبه‌ استخدامي افراد به سوابق كاري آنان توجه و به خاطر داشته باشيد كارمند موفق كارنامه‌اي پربار به همراه دارد.
105- از انحصاري كردن خدمات رفاهي سازمان پرهيز كنيد و اجازه دهيد همه سطوح از اين خدمات بهره‌مند شوند.
106- زمان دقيق پياده‌سازي تصميمات اخذ شده را پيدا كنيد، چون ممكن است اجراي يك نقشه خوب، در زمان نامناسب با شكست روبه‌رو شود.
107- براي حفظ اطلاعات سازماني، از بهترين و پيشرفته‌ترين سيستم حفاظتي استفاده كنيد.
108- زبده‌ترين كادر بازاريابي را گردآوري كنيد و حتي زماني كه سوددهي سازمان در وضع مناسبي قرار دارد، از آنان بخواهيد ريتم فعاليت‌هاي خود را كند نكرده و همچنان به صورت جدي ادامه دهند.
109- به منظور جلوگيري از تك‌روي و رقابت‌هاي ناسالم، روحيه انجام كار گروهي در سازمان را تقويت كنيد.
110- از عنوان كردن فرامين غيرقابل اجرا و غيرمنطقي احتراز جوييد، زيرا جز خدشه‌دار كردن شخصيت حرفه‌اي شما پيامدي ندارد.
111- عملكرد افراد را در زمان اضافه‌كاري كنترل كنيد تا بدينوسيله از سوء استفاده افراد ناشايست كه به عنوان اضافه‌كاري در سازمان به انجام كارهاي شخصي يا اتلاف وقت مي‌پردازند، جلوگيري شود.
112- از نگارش واژه‌اي كه از صحت املاي آن اطمينان نداريد، پرهيز كنيد و براي حصول اطمينان از نگارش صحيح لغاتي كه فراموش كرده‌ايد، هميشه يك فرهنگ لغت در دسترس داشته باشيد.
113- وقتي در مورد موضوعي محرمانه صحبت مي‌كنيد، مراقب استراق سمع ديگران باشيد.
114- اموال مهم سازمان را بيمه كنيد.
115- در سلام كردن و ايجاد ارتباط دوستانه پيشقدم باشيد.
116- مراقب سلامتي خود باشيد و هرگز از ياد مبريد عقل سالم در بدن سالم است.
117- مطمئن شويد كادر مالي شما به موقع در پرداخت صورت حساب‌ها اقدام مي‌كنند و پرداختها بنا به دلايل غيرموجه، به تعويق نمي‌افتد. چون تأخير در پرداخت‌ها به اعتبار مالي شما لطمه جبران‌ناپذيري وارد مي‌كند.
118- عيب‌جو و بهانه‌گير نباشيد و اجازه ندهيد اين دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
119- هرگز از خاطر نبريد انسان، اشرف مخلوقات است و با درايت و پشتكار مي‌تواند براي هر مشكلي، راه حل مناسبي پيدا كند.
120- برخي از بازنشستگان پس از بازنشستگي تمايل به ادامه كار دارند، اگر مي‌خواهيد اين افراد را به كار بگيريد توجه داشته باشيد توانايي و انرژي و يا انگيزه‌ كافي جهت نيل به اهداف سازماني در اين افراد وجود داشته باشد و درخواست كار آنها صرفاً به دليل رفع نياز مالي نباشد.
121- همواره هوشيار باشيد كسي در سازمان جهت حفظ عنوان شغلي و موقعيت خود به عنوان ترمز براي نيروهاي فعال و پرانرژي عمل نكند.
122- از اشتباهات خود درس بگيريد و آن را به ديگران نيز درس بدهيد.
123- حتي وقتي موردي پيش آمده كه به شدت ترسيده‌‌ايد، اجازه ندهيد اطرافيان از اين حس شما مطلع شوند.
124- افراد متخصص سازمان را براي اخذ نشريه‌هاي تخصصي آبونه كنيد.
125- هيچكس را دست كم نگيريد.
126- حامي ضعيفان باشيد و اجازه ندهيد حق كسي ضايع شود.
127- اگر در جمعي هستيد كه موضوع مورد بحث را نمي‌دانيد و روشن شدن اين امر به اعتبار علمي شما لطمه خواهد زد، لازم نيست با اظهار نظر در مورد آن، عدم آگاهي خود را عيان سازيد. مي‌توانيد سكوت كنيد تا در اولين فرصت به تكميل اطلاعات خود بپردازيد.
128- آرام و شمرده صحبت كنيد.
129- زماني كه از كسي اشتباهي سر مي‌زند، با رفتار صحيح و منطقي او را شرمنده كنيد، نه با توهين و ناسزا.
130- به اندازه كافي استراحت كنيد و اجازه ندهيد خستگي و استرس به سلامت روحي شما لطمه وارد كند.
131- هر از چند گاهي جلسه‌اي به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتيب دهيد تا از صحبت عملكرد و برنامه‌هاي آنان مطمئن شويد.
132- سرپرستان و مسئولين، پل ارتباطي مديريت و كارمندان هستند، تا از استحكام اين پل مطمئن نشده‌ايد بي‌محابا گام برنداريد، چون در غير اين صورت ممكن است سقوط كنيد.
133- كارمندان را تشويق كنيد تا با ابتكار در انجام كارهايشان راههايي براي صرفه‌جويي و پايين آوردن هزينه‌ها پيدا كنند.
134- كتاب قانون تجارت را در دسترس داشته باشيد.
135- با توجه بيش از حد به افراد خاص، حسادت ديگران را برانگيخته نكنيد.
136- به ديگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهيد.
137- نقاط ضعف و قوت خود را كشف كنيد.
138- مطمئن شويد هيچ منبع انرژي، بيهوده به هدر نمي‌رود. براي مثال كسي را موظف كنيد تا از خاموش بودن چراغها و بسته بودن شيرهاي آب پس از اتمام ساعات اداري و خروج نيروها اطمينان حاصل كند.
139- با اولين برخورد، در مورد كسي قضاوت نكنيد.
140- حس ششم خود را ناديده نگيريد.
141- هر كسي را فقط با خودش مقايسه كنيد، نه ديگران.
142- براي هر بخش، يك جعبه كمك‌هاي اوليه تهيه كنيد.
143- اعجاز عبارات تأكيدي و مثبت را ناديده نگيريد.
144- راحت‌ترين مبلمان و چشم‌نوازترين وسايل را براي اتاق خود تهيه كنيد و براي استفاده بهينه از فضا و زيبايي محيط از طراحان داخلي كمك بگيريد.
145- پنجره‌ها را مسدود نكنيد، اجازه دهيد همگان از نور و هواي تازه كه ارزانترين موهبتهاي الهي هستند، بهره‌مند شوند. گاهي وزش يك نسيم مي‌تواند آرامش چشمگيري براي محيط به ارمغان بياورد.
146-از انجام هر جابه‌جايي براي نيروي انساني در محيط كار، نمي‌توان نتيجه مطلوب گردش شغلي را حاصل نمود. اگر جابه‌جايي كارمندان اصولي و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان كاري و دلزدگي آنان از كارشان مي‌‌شود.
147- مراقب باشيد و اجازه ندهيد سرپرستان و مسئولان براي پياده‌سازي نظرات شخصي و اجراي فرامين خود، خودسرانه دستوري را به اسم شما اعلام كنند، زيرا در اين صورت اگر اين دستورات صحيح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبيت شما كاسته خواهد شد.
148- سرمايه‌هاي مالي، وقت و انرژي نيروي انساني را با آموزشهاي غيرضروري به هدر ندهيد. براي هر كسي آموزشي را تدارك ببينيد تا بتواند از آن در بهبود بخشيدن كارهايش استفاده كند. در غير اين صورت وقتي فرصتي براي استفاده از اين آموخته‌ها دست ندهد، خيلي زود به ورطه فراموشي سپرده مي‌شود و هرگز تبديل به يك مهارت نمي‌شود.
149- بي‌طرفانه راجع به مسائل تصميم‌گيري كنيد تا زاويه ديد شما وسعت پيدا كند.
150- با هر نوع بي‌انضباطي مبارزه كنيد.
151- روز خود را با خوردن صبحانه‌اي مقوي آغاز كنيد.
152- از ايمن بودن آسانسورها و ساير وسايل مهم اطمينان حاصل كنيد و اگر احتياج به تعبير يا تغيير دارند، بدون فوت وقت اقدام كنيد.
153- حتي اگر سن شما از كارمندان كمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد كنيد تا لقب "پدر سازمان" را كسب كنيد.
154- جهت حفظ سلامتي و چالاكي هر روز حداقل 15 دقيقه نرمش كنيد.
155- در برخي از برنامه‌ريزي‌ها و اخذ تصميمات از كاركنان نيز نظرخواهي كنيد تا با اين مشاركت صميميت بيشتري بين مديريت و كاركنان برقرار گردد و حس مسئوليت‌پذيري افراد افزايش يابد.
156- از كاركنان بخواهيد اگر با مشكلي روبه‌رو مي‌شوند ضمن اعلام آن مشكل چند راه حل مناسب نيز ارائه دهند.
157- گاهي اوقات بدون اطلاع قبلي وارد اتاق كاركنان شويد و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازيد.
158- با برقراري امنيت شغلي در محيط روحيه كاري افراد را بهبود ببخشيد.
159- اگر به افراد شخصيت بدهيد و با برخوردهاي نادرست عزت نفس آنان را پايمال نكنيد آنان به مثابه اهرم عمل مي‌كنند و قادر خواهند بود مسئوليت‌هايي كه به عهده آنان است بدون استرس و فشار روحي و با كيفيت بهتري به انجام برسانند.
160- مشوق و ترويج‌دهنده كار تيمي باشيد تا هماهنگي و همسويي كاركنان جايگزين رقابت‌هاي ناسالم شود.