نگاهي به تحقيق پژوهشگر هلندي درمورد فرهنگ ملل

رفتار مديران و كاركنان و روابط بين شهروندان و دولت مردان ، ادامه روابط افراد در محيط هاي خانواده ، مدرسه و محيط كار است كه به نوبه خود بر ساير حوزه هاي زندگي اثر مي گذارند.

اكثر مردم جهان در جوامعي زندگي مي كنند كه در آن تعلقات گروهي بر تعلقات شخصي غالب است. بسياري از متفكران هويت فرهنگي ايراني را متاثر از سه فرهنــگ ديني، ملي و غربي مي دانند كه مدام در حال پالايش است. پويايي، تغيير و تحول شديد فرهنگي در دهه هاي گذشته وجهي ديگر از ويژگي هاي خاص جامعه ايران را تشكيل مي دهد.  هافستده محقق هلندي در توضيح تفاوت هاي فرهنگـي ملت ها پنــج بعد فرهنگ يعني :

-         فاصله قدرت

-         جمع گرايي در مقابل فردگرايي

-         زن گونگي در مقابل مردگونگي

-         ابهام گريزي

-         رويكرد بلندمدت در مقابل رويكرد كوتاه مدت

را شناسايي كرده است . بعد جمع گرايي فرهنگ ايراني بيشتر متوجه نهادهاي خانوادگي و قبيله اي است تا ساير نهادهاي اجتماعي مثل سازمان ، جوامع مدني و شهري . تحقيقگيرت هافستده محقق مشهور هلندي در مورد مقايسه ابعاد فرهنگ ملي كشورهاي مختلف ، يكي از شناخته شده ترين و گسترده ترين تحقيقاتي است كه در مطالعه فرهنگ ملل انجام شده است.

فرهنگ چيست؟

هر كسي انگاره هايي ( PATTERNS ) براي تفكر، احساس و عمل دارد كه آن را در خلال تجربيات و آموزش هاي زندگي خود كسب كرده است. هافستــده با تشبيه فرهنگ به نحوه برنامه ريزي كامپيوترها ، اين انگاره هاي تفكر، احساس و عمل را برنامه هاي ذهني و يانـرم افزار ذهن (SOFTWARE OF THE MIND ) مي نامد. البته منظور وي اين نيست كه افراد هم مثل كامپيوترها برنامه ريزي مي شوند ، بلكه به اعتقاد او صرفاً بخشي از رفتار فرد به وسيله برنامـــه ذهني وي معين مـي شود. هركسي مي تواند از اين برنامه هاي ذهني عدول كرده و به نحوي جديد ، خلاق و يا غيره منتظره رفتار كند. برنامه هاي ذهني در محيط هاي اجتماعي متفاوت با هم فرق دارند. اين نرم افزار ذهن را معمولاً به نام فرهنگ مي شناسيم.

برنامه ريزي ذهني فرد از محيط پرورش اوليه كودك (معمولاً خانواده) آغاز شده و سپس در مدرسه و محيط كار ادامه مي يابد. رفتار مديران و كاركنان، روابط بين شهروندان و حكومت گران، ادامه روابط افراد در محيط هاي خانواده ، مدرسه و محيط كار است و اين روابط به نوبه خود بر ساير حوزه هاي زندگي اثر مي گذارند . باورهاي مذهبي ، ايدئولوژي هاي مختلف و تئوري هاي علمي ادامه برنامه ريزي ذهني افراد در محيط هاي خانواده ، كار و متاثر از روابط با حكومــت هستند و به نوبه خود انگاره هاي رايج تفكر ، احساس و عمل در ساير حوزه ها را تحكيم مي بخشند.

در جوامع ، افراد در آن واحد به گروه ها و دسته جات مختلفي تعلق دارند. لاجرم افراد ، واجد لايه هاي متفاوتي از برنامه ريزي ذهني هستند كه به سطوح فرهنگي مختلفي همانند سطح ملي، قومي ، منطقه اي ، مذهبي ، زباني ، جنسيتي ، طبقاتي ، سازماني و غيره مربوط مي شوند. هافستده به بررسي و مقايسه فرهنگ ها در سطح ملي مي پردازد.

ابعاد فرهنگ ملل از نظر هافستده

تحقيق هافستـــده مبتني بر بررسي گسترده اي است كه در سالهاي 1968 و 1972 در مورد فرهنگ ملت ها از طريق بررسي پاسخ هاي كاركنان شعب مختلف شركت IBM به پرسشنامه اي صورت گرفت كه در مورد شرايط كاري آن ها تنظيم شده بود. پايگاه اطلاعاتي بسيار گسترده اي فراهم شد كه مركب از پاسخ هاي كاركنان 38 شغل مختلف در 72 شعبه با 20 زبان مختلف بود. رويهمرفته در اين تحقيق بيش از 116000 پرسشنامه كه هركدام حاوي بيش از 100 سوال استاندارد بود مورد بررسي قرار گرفت. براساس نتايج بررسي آماري گسترده اي برروي اين پرسشنامه و تطبيق آن با ساير مطالعات انجام شده ، چهار بعد فرهنگ به نام هاي فاصله قدرت ،جمع گرائي در مقابل فردگرائي ، زن گونگي در مقابل مرد گونگي و ابهام گريزي شناسايي شد كه سال ها بعد ، بُعد پنجمي به نام رويكرد بلندمدت در مقابل رويكرد كوتاه مدت به آن اضافه شد. ذيلاً به توضيح هريك از اين ابعاد مي پردازيم.

1 - فاصله قدرت : در همه جوامع نابرابري وجود دارد. نابرابري در حوزه هاي مختلفي مانند قدرت ، ثروت ، ويژگي هاي فيزيكي و ذهني ، موقعيت و جايگاه اجتماعي، قوانين، حقوق و قواعد بروز پيدا مي كند ولي در جوامع مختلف ميزان پذيرش قدرت بالادستي ها توسط افراد زيردست متفاوت است. فاصله قدرت عبارت است از ميزان پذيرش و انتظار اعضاي كم قدرت نهادها و سازمان هاي يك كشور در مقابل توزيع نابرابر قدرت. بنابراين ، فاصله قدرت از زاويه سيستم ارزشي افراد كم قدرت تر توصيف مي شود. براساس امتيازات به دست آمده از تحقيق هافستده ، در كشورهاي آمريكاي لاتين، كشورهاي عربي ، مالزي ، فيليپين فاصله قدرت بالا و دركشورهاي اسكانديناوي ، اتريش، سوئيس، انگليس و آلمان فاصله قدرت پايين است.

2 -  فردگرايي در مقابل جمع گرايي:  اكثر مردم جهان در جوامعي زندگي مي كنند كه در آن تعلقات گروهي بر تعلقات شخصي غالب است. هافستده اين نوع جوامع را جمع گرا مي نامد معمولاً اولين گروه در زندگي ما خانواده اي است كه در آن متولد مي شويم. ساختار خانواده در جوامع مختلف متفاوت است. در جمع گراترين جوامع ، خانواده اي كه فرد در آن رشد مي يابد نه فقط مركب از والدين و ساير فرزندان بلكه شامل پدربزرگ ها ، عموها ، عمه ها ، خدمتـكاران و سايــر هم خانــه ها مي شود. در فرهنگ قوم شناسي اين نوع خانواده را به عنـــوان خانواده گسترده  مـــي شناسند. كودكان در حين رشد در چنين خانواده هايي ياد مي گيرند كه خود را عضوي از گروه ما بدانند.

اقليتي از مردم جهان در جوامعي زندگي مي كنند كه تعلقات شخصي بر تعلقات گروهي غلبه دارد ، در جوامعي كه هافستده آن را فردگرا مي نامد ، اغلب فرزندان در خانواده اي مركب از والدين و احتمــالاً ساير فرزندان متولـد مــــي شوند . كودكان چنين خانواده اي در حين رشد ياد مي گيرند كه خود را به عنوان من بشناسنــد. ايــن من از من هاي ساير افراد متمايز است و ساير من ها نه به عنوان گروه بلكه به عنوان شخصيتي فردي طبقه بندي مي شوند. در اين جوامع انتظار براين است كه فرد به محض اينكه بتواند سرپاي خود بايستد خانواده پدري را ترك كند. در چنين جوامعي پيوند بين افراد ضعيف است و انتظار از افراد اين است كه مراقب خود و خانواده درجه اولشان باشند. فردگراترين جوامع آمريكا ، استراليا، انگليس و كانادا هستند در حالي كه جمع گراترين جوامع در امريكاي لاتين و جنوب آسيا واقع شده اند.

 3 - بعد مردگونگي يا زن گونگي : نقش هاي اجتماعي مردان و زنان در جوامع مختلف تفاوت دارد. اينكه چه نقشي با چه جنسيتي تناسب بيشتري دارد از جامعه اي به جامعه ديگر متفاوت است.

هافستده اصطلاحات مردگونگي و زن گونگي را معـادل مرد يا زن بودن در نظر نمـــي گيرد بلكه آن ها را تعابيري نسبـــي مــي داند. مرد مي تواند به صورتي زن گونه رفتار كند و زن به صورتي مردگونه . اينكه چه رفتارهايي زنانه در نظر گرفته مي شود و چه رفتارهايي مردانه نه تنها در جوامع سنتي بلكه در جوامع مدرن متفاوت است. دليل آشكار اين مسئله توزيع متفاوت مردان و زنان در مشاغل گوناگون در كشورهاي مختلف است. فرض براين است كه مردان در مجموع جسورتر، اهل رقابت تر ، سرسخت تر هستند و زنان نيز بايد مراقب خانه ، فرزندان و سايرين باشند . در بررسي پرسشنامه هاي كاركنان شركت IBM پاسخ هايي كه متوجه درآمد بيشتر ، شناخته شدن توسط ديگران ، پيشرفت و هماورد طلبي مربوط مي شد به عنوان مشخصه هاي بعد مردانگي تلقي مي شود. در مقابل قطب زنانگي به پاسخ هايي مربوط مي شود كه متوجه رابطه خوب با مدير ، بهبود شرايط زندگي و امنيت كاركنان هستند. براساس بررسي هافستده مردگونه ترين جوامع ژاپن، اتريش، ونزوئلا، ايتاليا، سوئد، مكزيك هستند . در حالي كه كشورهاي اسكانديناوي زن گونه ترين جوامعند. كشورهاي انگليس و امريكا نيز تا حد زيادي مردگونه هستند.

 4 - ابهام گريزي : هريك از ما بااين واقعيت روبه رو هستيم كه از فردايمان بي خبريم. اطميناني از وضعيت آينده نداريم ولي مجبوريم به نحوي با آن سر كنيم. نااطميناني زياد موجب اضطراب غيرقابل تحمل مي شود. درست مثل ساير ارزش هايي كه قبلاً در مورد آن صحبت كرديم . احساس عدم اطمينان اكتسابي و آموختني است. اين احساسات و راه هاي مقابله با آن در زمره ميراث فرهنگي جوامع قرار دارد و از طريق نهادهاي پايه اي همچون خانواده ، مدرسه و دولت منتقل شده و تحكيم مي يابد و در ارزش هاي جمعي اعضاي هر جامعه بروز پيدا مي كند.

 مفهوم ابهام گريزي با مفهوم ريسك گريزي تفاوت دارد. ريسك را معمولاً به صورت درصد احتمال وقوع رويداد خاصي تعريف مي كنند. ابهام زماني مطرح مي شود كه هر اتفاقي ممكن است بيفتد و هيچ تصوري از ماهيت آن نداريم. ابهام را با درصد احتمـال نمي توان تعيين كرد. به محض اينكه ابهــام را به صورت ريسك بيان كنيم ، ديگر نمي توان آن را منبع اضطراب دانست. ممكن است منبع ترس باشد ولـي مي توان آن را به صورت مسئله اي عادي پذيرفت ، مثل ريسك هاي رانندگي يا انجام عمليات ورزشي ، فرهنگ هاي ابهام گريز از موقعيت هاي ابهام آفرين احتراز مي كنند. در چنين فرهنگ هايي، مردم در پي ساختار در سازمان ها ، نهـــاد و روابطشان هستند.

در بررسي هافستده كشورهاي يونان، پرتغال، آمريكاي لاتين، ژاپن، فرانسه و اسپانيا ابهام گريزي زياد نشان مي دهند در حالي كه كشورهاي اسكانديناوي، انگليس ، هند و آمريكا و كانادا ابهام گريزي كمي دارند.

5 - رويكرد درازمدت و كوتاه مدت: در تحقيقات IBM كه نتايج آن در بخش هاي قبلي ارائه شد، از پرسشنامه اي استفاده شد كه توسط ديدگاه هاي غربي تهيه شده بود. در هنگام تحقيق نه تنها پاسخ گويان غربي بلكه پاسخ گويان شرقي نيز با پرسش هايي غربي مواجه بودند. از كجا معلوم كه اين جواب ها بتوانند به طور كامل منعكس كننده ارزش هاي پاسخ گويان شرقي باشد. هافستده و ساير محققان اين پروژه به اين ضعف تحقيق واقف بوده و نگران آن بودند.

محققي كانادايي به نام مايكل بوند ( MICHEL BOND) كه از سال 1971 در خاور دور زندگي مي گرد راه حل خلاقانه اي براي مشكل سوگيري غربي پرسشنامه ها پيدا كرد. او پرسشنامه اي طراحي كرد كه عمداً سوگيري چيني داشت. او مي خواست با به كاربردن چنين پرسشنامه اي به همان روش پرسشنامه با سوگيري غربي ، امكان مقايسه نتايج را پيدا كند. تجزيه و تحليل اطلاعات به دست آمده بعد چهارمي را نشان داد كه با هيچ يك از ابعاد پرسش هاي غربي مرتبط نبود. مايكل بوند آن را پويايي كنفوسيوسي ناميد كه اشاره به تعاليم كنفوسيوس داشت. از نقطه نظرعملي، اين بعد به رويكرد درازمدت در مقابل رويكرد كوتاه مدت در زندگي اشاره داشت. اين مسئله با ارزش هايي سروكار دارد كه تفكر غربي به خوبي با آن ها آشناست ولي در فهرست موارد مورد بررسي پرسشنامه اي طراحي شده در غرب قرار نگرفته بودند.

 براساس بررسي هافستده كشورهاي چين ، هنگ كنگ ، تايـــوان ، ژاپن و كره معرف  فرهنگ هاي با جهت گيري درازمدت و كشورهاي پاكستان ، نيجريه، فيليپين ، كانادا ، زيمبابوه، انگليس و امريكا معرف فرهنگ هاي با جهت گيري كوتاه مدت هستند .

براساس نظرهافستده براساس چهار بعد فرهنگي شناسايي در تحقيقات IBM هيچ كشوري را نمي توان در موقعيت مزيت رقابتي و يا عدم مزيــــت رقابتي دانست. مثلاً فرهنگ هاي بافاصله قـــدرت كــم مسئـوليت پذيري بيشتري به ارمغان مي آورند در حالي كه در فرهنگ هاي با فاصله قدرت زياد نظم بيشتري ديده مي شود. جمع گرايي با تعهد بيشتر كاركنان همراه است و فردگرايي باآزادي عمل مديريت . هم چنين فرهنگ هاي ابهام پذير مستعد نوآوري هاي پايه اي هستند در حالي كه در فرهنگ هاي ابهام گريز دقت بيشتري در كارها ديــده مــي شـود. جوامع زن گونه محيط مناسب تري براي محصولات سفارشي ، بيوشيمي و خدمات بــه وجـــود مي آورند در حالي كه در جوامع مردگونه فضاي بهتري براي توليد انبوه و صنايع سنگين وجود دارد.

شناخت مبانی مدیریت تغییر ( قسمت دوم )

رهبری کارآمد ، به منزله عامل تحول 

توفیق هر نهادی که بر اثر یا به خاطر نظام های انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابد و ابتکار و نوآوری تشویق شود . کامیابی و ناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی که مهارت های گوناگون دارند و اصول ارزشی و اعتقادی آن ها با هم یکسان نیست . از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدف های مطلوب است .

با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمان های کار ، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرح های حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصت ها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی ؛ نرمش پذیر ، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و کردار آن ها سرمشق زیردستان باشد .

عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداش های اجتماعی و غیر مادی را باید گهگاه از نو مرور کرد . خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمان ها می کوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر ، با دادن مزایای جنبی یا دیگر پاداش های "مستقیم" ، بر خشنودی شغلی کارکنان بیفزایند . این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان کارکنان می شد  .

در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند و در بیرون از محیط کار فرصت های بیشتری برای آموختن دارند. آگاهی های آن ها نیز در قیاس با کارکنان نسل های پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباط جمعی سبب شده است که همه کمابیش از امور مطلع باشند ، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگی افزایش یافته است . " بنیس " می گوید: " شرط بقای سازمان ها در سده بیست و یکم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر . این تمایز در واقع یک تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار ، پرآشوب و مبهم چیره می شوند ، شرایطی که غالبا ما را در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خود رها کنیم ما را خفه خواهند کرد . اما مدیران به جای این عوامل ، به آن ها تن می دهند" .

 او در ادامه به معرفی تفاوت های مدیران و رهبران می پردازد . انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیر باشد ، و می توان مدیر باشد بی آن که رهبر باشد . برای آن که رهبران بتوانند در سازمان ها تحول ایجاد کنند نباید نماینده افراد معدودی باشند ، آن ها باید بتوانند توانایی های رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند . ویژگی های رهبری موثر عبارت اند از :

صداقت ، اعتماد ، شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی " اخلاق " و اصالت .

طرحی برای مدیریت فرایند تغییر

آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1- مرحله تدوین

• تشخیص نیاز به تغییر " چرا ، چه چیز ، کجا ،چه کسی"
• طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگی های اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع ، رهبری ، مدیریت بر تیم ها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفا کنند .

2- مرحله شروع

• فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
• گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
• بهره برداری از تعهد خودجوش افراد علاقه مند به کار ، از راه گفت وگو ، نه از راه صدور دستورهای رسمی
• راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ، آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروه های تخصصی و در نتیجه برای تحقق همکاری های گروه های تخصصی مختلف .

3- مرحله آزمایش

• اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
• طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییر را سد می کنند.

5- مرحله گزینش و جااندازی

• پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
• مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداش ها و شیوه اجرای آن ها

5- مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظام ها

• پخش گزینشی   
• پخش بنیادی

 نتیجه گیری

ما در عصر دگرگونی های محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی  زندگی می کنیم . اگر سازمان های ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانند باید نسبت به این دگرگونی ها واکنش مناسب نشان دهند . دگرگونی های سازمانی باید خواست ها و کیفیت های متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه و موشکاف توجه کنند . به احتمال زیاد سازمان هایی که مدیریت آن ها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند .

چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ و دیدگاه های سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند. می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونی های بنیادی ایجاد کرد . سازمان هایی که در اهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!

 

شناخت مبانی مدیریت تغییر

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظام هایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظام های اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظام های سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظام های اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سال های اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروه های کوچک ، طرح های مربوط به بهسازی مداوم ، گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند . این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

 شناخت فرایند تغییر فرهنگی  

" پیترز و واترمن " معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمان های بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. "والتور" فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاه ها ، مناسبات ، ظرفیت های پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند.

"سینها "فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است . او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند که در نقش های دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با کار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثر کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است  .

فرهنگ هر سازمان با اسلوب وفرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد.قالب ها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند . شوق به اقدام را بر می انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدف هایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.

گرایش های اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند " باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظام های اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالب های کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگی های اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع  سهام داران ــ که در واقع سپهر اجتماعی دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.

به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشتر سازمان ها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود . به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها در کانون توجه نبود . بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمان ها باید به علائق آن ها توجه کنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمان ها "و همین طور سپهر روانی " کارکنان را متحول سازد.

در جهانی که رقابت ها دم افزون است ، سازمان ها دریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آن ها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمان هایی که با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدف های متعالی تر، و دیگر ، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد . بعد ژرفا متضمن نقش ها، مسئولیت ها، ارزشیابی ها، انگیزه ها ، ساختار ، فناوری ، مهارت ها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا و پهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.

 مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ

" موهانتی و لاکهه " برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود . سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند ، انتظارات مشتريان سازمان "چه مشتریان بیرونی و چه مشتریان درونی " را برآورد و حتی از مرز توقعات آن ها نیز فراتر برود.

مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آن ها نیست بلکه دست و دل و درایت آن ها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است که موهانتی مطرح کرده است . هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود . شرکت هایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیت های چشمگیری دست می یابند ، پايبند باورهای زیر هستند:

• اساس موفقیت پایدار ، اصل احترام به منزلت انسانی است .
• هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونی هایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
• کارکنان ، کالای مصرفی یا هزینه ای که باید از آن کاست نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیش گیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
• باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تا کیفیت زندگانی کاری افراد ، به طور کلی ، بهبود یابد.

ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر

بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیت های درون گروهی و بین گروهی می شود تا " کار درست به شیوه درست " انجام شود . تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیم های "نیمه" خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروه های کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند . آدم های چند پیشه انواع وظایف را به عهده می گیرند ، وظایف خود را داوطلبانه معین می کنند ، ریشه نابسامانی ها را پیدا و موشکافی می کنند ، بی واسطه درگیر تصمیم های عملیاتی می شوند و آن تصمیم ها را در محیط کار به مرحله عمل می رسانند . تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیريت مشارکتی .

طبق نظر " گوستافسون و کلاینر " ویژگی های تیم های پرکار و موفق عبارت است از:

• ادراک مشارکتی
• همبستگی در مناسبات
• اشتراک در مسئولیت
• تعیین مقصد غایی
• فراوانی ارتباطات
• قراردادن آینده در کانون توجه
• قراردادن وظایف در کانون توجه
• استعدادهای خلاق
• واکنش سریع

تیم های پرکار و موفق در سازمان هایی پامی گیرند که در آن ها مسئولیت کارکنان در عملکرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند . اعضای تیم ها ، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کار تیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آن ها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند . هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را "و دیگران را" اصلاح کند ، محیط کار را دلپذیرتر کند ، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید ، و  . . .

یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان با همدیگر . اگر قرار باشد تیم ها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند . تیم ها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند . هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی "زیربخش" سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود . سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاش هایی که برای مشارکتی کردن امور انجام می شود آن است که نظام ها شفاف نیستند و نوعی سیاست "باری به هر جهت " بر آن ها حاکم است .

تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصت هارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام " کارهای بزرگ " را از آن ها انتظار داشته باشیم ، آن ها نیز متقابلاً از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل و امکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.

مدیریت استراتژیک

 این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

2- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

2-1- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

2-2- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

3- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

4- مزایای مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می‌شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت‌هایش به گونه‌ای درآید که اعمال نفوذ نماید (نه اینکه تنها در برابر کنش‌ها، واکنش نشان دهد) و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

از نظر تاریخی، منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این بوده است که به سازمان کمک می‌کند از مجرای استفاده نمودن از روش منظم تر، معقول‌تر و منطقی‌تر راه‌ها یا گزینه‌های استراتژیک را انتخاب نماید و بدین گونه استراتژی‌های بهتری را تدوین نماید. تردیدی نیست که این یکی از منافع اصلی مدیریت استراتژیک است  ولی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می‌دهد که این فرایند می‌تواند در مدیریت استراتژیک نقش مهم‌تری ایفا کنند. مدیران و کارکنان از طریق درگیرشدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می‌نمایند. یکی دیگر از مهمترین منافع مدیریت استراتژیک این است که موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان می‌شود. یکی از منافع بزرگ مدیریت استراتژیک این است که موجب فرصتی می‌شود تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که به وسیله آن کارکنان تشویق و ترغیب می‌شوند در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت کنند، خلاقیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نمایند و بدین گونه اثر بخشی آنها افزایش خواهد یافت.

5- فرآیند مدیریت استراتژیک

فرآیند مدیریت استراتژیک را می‌توان به چهار مرحله تقسیم کرد:

• تحلیل وضعیت
• تدوین استراتژی 
• اجرای استراتژی
• ارزیابی استراتژی

که این مراحل را به اختصار توضیح می‌دهیم:

5-1- تحلیل وضعیت

• اهداف بلندمدت، مأموریت سازمان (علت وجودی و اینکه چه هستیم)،    چشم انداز سازمان (چه می‌خواهیم باشیم)
• تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت‌های سازمان
• تجزیه و تحلیل محیط خارجی

5-2- تدوین استراتژی

در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژی‌های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل‌های مختلفی که در بحث‌های مدیریت استراتژیک آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت که در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می‌کنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش کند.

5-3- اجرای استراتژی

برای اجرای استراتژی‌ها باید از ابزار زیر بهره گرفت:

• ساختار سازمانی متناسب با استراتژی‌ها
• هماهنگ‌سازی مهارت‌ها، منابع و توانمندی‌های سازمان در سطح اجرایی
• ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان

اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همکاری مدیران همه بخش‌ها و واحدهای وظیفه‌ای سازمان نیاز دارد.

5-4- ارزیابی استراتژی

برای تعیین حدود دستیابی به هدف‌ها، استراتژی اجرا شده، باید مورد کنترل و نظارت قرار گیرد. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصلی می‌شود:

• بررسی مبانی اصلی استراتژی‌های شرکت
• مقایسه نتیجه‌های مورد انتظار با نتیجه‌های واقعی
• انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه‌های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلاعاتی که از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می‌آید باید به گونه‌ای باشد که عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید کسانی یا واحدهایی را معرفی نماید که نیاز به اصلاح دارند.

6- موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک در سازمان‌ها که این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• کامیابی‌های گذشته سازمان
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است
• نارسایی در کاربرد وظایف فوری

7- بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک

یکی از پژوهشگران مدیریت استراتژیک، در مقاله‌ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیک» به بیان خطاها و مشکلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می‌پردازد:

خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد

استراتژیی ارزش اجرا کردن را دارد که قدرت الهام‌دهی داشته باشد و به کارکنان کمک کند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می‌شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بکار رود و در کارکنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید.

خطای مرگبار شماره ۲- کارکنان در مورد اینکه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند

          در این مورد تعدادی موضوع مهم هستند که باید در ابتدا مشخص شوند. این موضوعات عبارتند از:

• اولویت‌ها: اولویت‌های شما چیست؟
• جدول زمانی: اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود.
• تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیت‌های شما می‌گذارد.
• مشارکت: چه کسانی بایستی مشارکت داشته باشند و در چه زمانی.
• مخاطرات: مخاطراتی که مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را کاهش دهید.

خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و کارکنان، استراتژی‌ها را به طور کامل در نیافته‌اند

برنامه اجرای استراتژی باید شامل یک برنامه ارتباطات باشد که مشخص کند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود.

خطای مرگبار شماره ۴ - مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است

کارکنان باید به منظور اجرای استراتژی کاملاً تفهیم شده و مسئولیت‌های خاص هر یک به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی که بطور مستقیم در فرایند اجرا مشارکت داده می‌شوند بیشتر باشد بهتر است.

خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می‌شوند

غالباً، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن کاهش می‌یابد. اگر کارکنان احساس کنند که مدیریت ارشد کاملاً نسبت به استراتژی متعهد نیستند علاقه آنان نیز کاهش می‌یابد.

خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع

برنامه‌ها هیچگاه دقیقاً اجرا نمی‌شوند. سازمان‌ها در یک محیط پویا و متغیر فعالیت می‌کنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممکن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی که این بحران‌ها و عدم اطمینان‌ها به وقوع می‌پیوندند، کارکنان باید برای ایجاد راه‌حل‌هایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند.

خطای مرگبار ۷- فراموش کردن کسب و کار

یک مخاطره دیگر عبارت است از این که تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید و آنان فراموش کنند که کسب و کاری دارند که باید به اداره آن بپردازند. 

 

'وبلاگ نويسی' اصطلاحی ديگر برای 'گفتگو کردن'

مجله اکونوميست در شماره ۲۲ آوريل ۲۰۰۶ خود گزارش ويژه ای را در مورد رسانه های نوين به قلم اندرس کلوث (Andreas Kluth) منتشر کرده است.

اندرس کلوث در مقاله ای درباره وبلاگ ها به رشد فزاينده آنها اشاره کرده و به نقل از تکنوراتی می نويسد: هم اکنون هر ثانيه يک وبلاگ در اينترنت خلق می شود و حجم داده های وبلاگستان هر پنج ماه دو برابر می شود. بر همين اساس هر ساعت ۵۰ هزار نوشته تازه در وبلاگ ها منتشر می شوند. از نوجوانان تا روسای شرکت ها، اين وبلاگ نويسان تازه هر يک دليلی برای درگير کردن خود با اين پديده دارند.

اما وبلاگ چيست؟

نويسنده اکونوميست در پاسخ به اين سوال تعريف پذيرفته شده رسانه ها از وبلاگ را نقل کرده است: يک "روزنوشت اينترنتی شخصی". او می گويد هرچند اين تعريف کوتاه غلط نيست اما کاملا هم درست نيست.

يادداشت های روزانه متعارف معمولا بر اساس تاريخ نگارششان از قديمی ترين نوشته آغاز می شوند در حالی که وبلاگ ها کاملا برعکس اين عمل می کنند و تازه ترين مطلب در ابتدای انها قرار می گيرد.

از اين مهمتر، اين تعريف يکی از اساسی ترين مشخصه های وبلاگ را ناديده می گيرد. بطور سنتی، يادداشت ها خصوصی بوده اند و حتی وجهی مخفيانه داشته اند و هرگز به يادداشت های ديگر مرتبط نمی شدند. در مقابل وبلاگ ها، خواه عمومی باشند يا تنها گروه کوچکی را مخاطب قرار داده باشند، طبيعتشان اجتماعی است.

در ادامه مقاله، نويسنده به گونه های مختلفی از وبلاگ نويسی اشاره کرده و با اشاره به ميزان کم خوانندگان آنها، به تحقيقی از رابين دانبار مردم شناس دانشگاه ليورپول استناد کرده که رابطه جالبی ميان ميزان نئوکورتکس های مغز (Neocortex) که تصور می شود مسئول تکامل هوش در پستانداران هستند با بزرگی گروه اجتماعی که گونه های مختلف آنها تشکيل می دهند، يافته است.

محاسبات آقای دانبار نشان می دهد بالاترين حد نئوکورتکس های مغز انسان حدود ۱۵۰ است. رقمی که بسياری از جوامع انسانی چون خانواده، قبيله و باشگاه ها در همان حدود يا کمتر از آن عضو دارند. وبلاگ ها نيز مخاطبانی در همين حد و اندازه دارند.

با اين استدلال است که نويسنده بر اهميت نقش وبلاگ ها به رغم دايره محدود تاثيرگذاريشان تاکيد می کند و از قول يکی از اعضای تيم سازنده هات ميل (Hotmail) می گويد: "همانطور که الان همه يک آدرس ای ميل دارند، هر کس در پنج سال آينده يک وبلاگ خواهد داشت."

"روزنامه نگاری ديگر خطابه سرايی نخواهد بود، گفتگو خواهد بود."