راههای نوین در ارتباطات

سازمانهای صنعتی و بازرگانی نظام هایی اجتماعی ـ فناوری هستند. خرده ـ نظام های اجتماعی به خاطر تولیدفناوری ، عامل اصلی نیل به رشد محسوب می شوند. بهره برداری ثمربخش و درست از خرده ـ نظام های سازمانی فناوری در گرو آن نوع از رهبری و تصمیم گیری است که سبب تحکیم رسالت سازمان می شود. مناسبات متقابل بین خرده نظام های اجتماعی و فناوری ، هم به طور مستقیم بر فرهنگ سازمان اثر می گذارند و هم بخشی مهم از آن به شمار می روند. این فرهنگ به مرور زمان و بر اثر تغییر اصول ارزشی جامعه تغییر می کند. در سال های اخیر مدیریت کیفیت جامع در تغییر فرهنگ سازمانی نقشی بسزا داشته است . تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروه های کوچک ، طرح های مربوط به بهسازی مداوم ، گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند . این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.

 شناخت فرایند تغییر فرهنگی  

" پیترز و واترمن " معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمان های بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. "والتور" فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاه ها ، مناسبات ، ظرفیت های پیشرفته ، عادات و انگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند.

"سینها "فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است . او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل اندام وار سازمان می داند که در نقش های دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط با کار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثر کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است  .

فرهنگ هر سازمان با اسلوب وفرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد.قالب ها و انگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند . شوق به اقدام را بر می انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدف هایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.

گرایش های اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند " باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظام های اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالب های کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمرو شایستگی های اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع  سهام داران ــ که در واقع سپهر اجتماعی دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.

به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشتر سازمان ها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردند زیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود . به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ، موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها در کانون توجه نبود . بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمان ها باید به علائق آن ها توجه کنند و نیازشان را پاسخگو باشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمان ها "و همین طور سپهر روانی " کارکنان را متحول سازد.

در جهانی که رقابت ها دم افزون است ، سازمان ها دریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آن ها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمان هایی که با اسلوب مدیریت سنتی بار آمده اند، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دو عامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدف های متعالی تر، و دیگر ، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد : پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یا دربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد . بعد ژرفا متضمن نقش ها، مسئولیت ها، ارزشیابی ها، انگیزه ها ، ساختار ، فناوری ، مهارت ها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا و پهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.

 مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ

" موهانتی و لاکهه " برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود . سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند ، انتظارات مشتريان سازمان "چه مشتریان بیرونی و چه مشتریان درونی " را برآورد و حتی از مرز توقعات آن ها نیز فراتر برود.

مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آن ها نیست بلکه دست و دل و درایت آن ها را با هم لازم دارد و این همان اصل سه دال است که موهانتی مطرح کرده است . هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود . شرکت هایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیت های چشمگیری دست می یابند ، پايبند باورهای زیر هستند:

• اساس موفقیت پایدار ، اصل احترام به منزلت انسانی است .
• هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونی هایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
• کارکنان ، کالای مصرفی یا هزینه ای که باید از آن کاست نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیش گیرانه و پیش بینانه ارزش آن بیشینه می شود.
• باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تا کیفیت زندگانی کاری افراد ، به طور کلی ، بهبود یابد.

ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر

بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبود ثمربخشی فعالیت های درون گروهی و بین گروهی می شود تا " کار درست به شیوه درست " انجام شود . تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبود می بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در امور بسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیم های "نیمه" خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروه های کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند . آدم های چند پیشه انواع وظایف را به عهده می گیرند ، وظایف خود را داوطلبانه معین می کنند ، ریشه نابسامانی ها را پیدا و موشکافی می کنند ، بی واسطه درگیر تصمیم های عملیاتی می شوند و آن تصمیم ها را در محیط کار به مرحله عمل می رسانند . تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیريت مشارکتی .

طبق نظر " گوستافسون و کلاینر " ویژگی های تیم های پرکار و موفق عبارت است از:

• ادراک مشارکتی
• همبستگی در مناسبات
• اشتراک در مسئولیت
• تعیین مقصد غایی
• فراوانی ارتباطات
• قراردادن آینده در کانون توجه
• قراردادن وظایف در کانون توجه
• استعدادهای خلاق
• واکنش سریع

تیم های پرکار و موفق در سازمان هایی پامی گیرند که در آن ها مسئولیت کارکنان در عملکرد تیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم باید بدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند . اعضای تیم ها ، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کار تیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آن ها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند . هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را "و دیگران را" اصلاح کند ، محیط کار را دلپذیرتر کند ، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید ، و  . . .

یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان با همدیگر . اگر قرار باشد تیم ها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستند چون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند . تیم ها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند . هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی "زیربخش" سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود . سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاش هایی که برای مشارکتی کردن امور انجام می شود آن است که نظام ها شفاف نیستند و نوعی سیاست "باری به هر جهت " بر آن ها حاکم است .

تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصت هارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام " کارهای بزرگ " را از آن ها انتظار داشته باشیم ، آن ها نیز متقابلاً از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل و امکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.